市场总监应该具备的能力？
- 市场的战略能力
- 营销策划能力
- 媒介传播能力
- 人脉发展能力
- 队伍统帅能力
营销部包含
产品 市场部：负责挖掘客户需求，并将需求绘制成产品草图，知道产品开发部市场导向的产品。
市场开发部：负责打开市场，定制战略战术等作战方案。
市场宣传部：负责产品对外沟通，依照产品市场部和市场开发部计划实施定制计划。
企划部：制定市场发展战略，做出品牌和产品的市场策划，和执行相关的市场计划。
品牌管理部
负责品牌文化发展，制定品牌系统，品牌系统实施执行，品牌运营管理。
公共关系部
负责与企业和品牌利益相关者的沟通，尤其是政府，社会公众，上下游合作伙伴，媒介关系的建设和沟通。
网络营销部
利用网咯平台发布信息和潜在粉丝互动。常见有：网站，微博，微信，别人平台有：搜索，门户，社区，电商可以用京东 天猫 淘宝等
销售部
销售规划，渠道管理，直销管理，客户关系管理
大客户销售部：各种事业部
渠道招商部：发展代理商，经销商，特许加盟商。
客户服务部
如何设计市场销售组织架构？
- 按职能分工为基础的市场销售架构。
- 按照产品设置市场销售架构。
- 按照地区设置市场销售架构。
- 按照客户群设置市场销售架构。
- 根据以上四种设立矩阵模式，兼顾区域 产品 客户三个维度，但沟通比较复杂。
营销与管理
营销：目的煽动客户购买欲望，创造顾客和市场
包含：品牌定位 市场定位 客户定位 产品定位。
营销战术：市场切入，价格策略 渠道策略
营销执行：营销队伍组建和管理，广告计划，渠道计划，销售执行
销售：找到客户 了解需求 拜访 介绍产品 签约成交 拿到回款 做好服务 发展回头客，转介绍。
洞察变化之工具：
五力模型
| 行业内的五种力量 | 一般战略 | ||
| 成本领先战略 | 产品差异化战略 | 集中战略 | |
| 潜在进入者的进入威胁 | 具备杀价能力以防止潜在者的进入 | 培育顾客忠诚度以打击潜在竞争者的信心 | 建立核心能力以阻止潜在竞争者的进入 |
| 买方议价能力 | 具备向大买家出更低价格的能力 | 因为选择范围小而削弱了买家的谈判能力 | 因为没有选择范围而使买家丧失谈判能力 |
| 供方议价能力 | 更好的抑制大卖家的侃价能力 | 更好的将供方的涨价部分转移到顾客 | 进货量低供方的侃价能力就高 |
| 替代品的威胁 | 能够利用低价抵御替代品 | 顾客习惯了一种产品或服务降低了替代品的威胁 | 特殊的产品和核心能力能够降低替代品的威胁 |
| 行业内对手的竞争 | 能更好的进行价格竞争 | 品牌忠诚度能使顾客不理睬竞争对手 | 竞争对手无法满足集中差异化的顾客 |
波士顿矩形
BCG矩阵将组织的每一个战略业务单位SBU( strategic business unit)标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU能提供高额的潜在利益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗。 区分出4种业务组合:
①问题型业务(Question Marks )指高增长，低市场份额 Examples: Merchandise sales, Supermarket product sales(ice cream and coffee)，
②明星型业务(Stars)指高增长，高市场份额 Examples: Japanese stores ，
③现金型业务(Cash Cows)指低增长，高市场份额 Examples: U.S.Stores, Coca-Cola Classic, Crest toothpaste(佳洁士牙膏)，
④瘦狗型业务(Dogs)指低增长，低市场份额 Examples: Web site sales。
或者这个图 两个图讲的一样 但是重点不一
4. 企业经营者的任务，通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了”瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在”现金牛”阶
应用法则
按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大;另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。
第一法则:成功的月牙环
在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采取不同策略。
第二法则:黑球失败法则
如果在现金流区域内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。
第三法则:东北方向大吉
一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力;相反，产品的分布越是集中在西南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。
第四法则:踊跃移动速度法则。
从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高;而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。
如果某一产品从问题产品(包括从瘦狗产品)变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大;但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。
这种方法假定一个组织由两个以上的经营单位组成，以前者为横坐标，后者为纵坐标，然后分为四个象限，各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置。
在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了”瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在”现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。
梅森scp
SCP模式，即市场结构(Structure)–市场行为(Conduct)–市场绩效(Performance)相结合的研究模式，它是二十世纪六、七十年代美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人建立的三段论式的产业分析范式。后来，美国许多具体行业的实证研究和政府、国会的产业组织政策制订，都毫不例外地受到这一范式及其衍生模型的直接影响。国内用SCP模式分析零售行业的实例尚不多见，本文尝试用这一模式的基本框架对我国连锁超市行业进行分析。
swot
SWOT分析法又称为态势分析法，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机遇)、threats（威胁）。
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：
一、分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
SWOT
二、构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
三、制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。在SWOT分析之后进而需用USED技巧来产出解决方案，USED是下列四个方向的重点缩写，如用中文的四个关键字，会是“用、停、成、御”。USED分别是如何善用每个优势？如何停止每个劣势？如何成就每个机会？如何抵御每个威胁？ SWOT分析在最理想的状态下，是由专属的团队来达成的，一个SWOT分析团队，最好由一个会计相关人员，一位销售人员，一位经理级主管，一位工程师和一位专案管理师组成。
