餐饮业是劳动密集型行业，它给予的是以效劳为关键的产品效劳组合，而员工恰恰是效劳的给予者。员工的效劳意识、效劳态度和效劳技能会对酒店声誉和经济效益产生极大影响。由此，员工尤其是优秀员工是餐厅 宝贵的财产。那，餐厅若何才能留住优秀的员工呢？下面是一些餐饮负责人人的阅历。
现在餐饮业的小工难招、难留，各类留人战略层出不穷，但依然收效甚微。更近某餐饮管控有限公司在酒店推出了一套“金字塔嘉奖制度”：老员工讲述新员工入职，可获得每月100元的讲述费，而当这名新员工再讲述来一名“新新员工”时，那名“老员工”依然能够获得每月百元的讲述奖。
这套嘉奖制度中所涉及的嘉奖人数和金额都较为大，会不会增长酒店的包袱?公司管理总监李建辉给咱们算了一笔账：假设酒店里的老效劳员A讲述了两个新效劳员B1、B2来单位，以后B1、B2又分离讲述两名新效劳员C1、C2、C3、C4来酒店，依此类推，当A下面呈现30名新效劳员时，就形成为了一个金字塔，图示如下：
这31名效劳员基本能够肩负起高端酒楼25个包房的效劳工作，而针对于2500平方米左右的民众酒楼，这31名效劳员负责一切酒店前厅绰绰有余。也就是说，效劳员A下面形成的关系网能够维持酒店前厅的正常管理，只需确保该关系网的稳定性，就能确保酒店前厅工作的稳定性。
在此“金字塔”中 底层的16名员工不需要酒店额外给奖金，上层的15名员工每月一共可拿走工资以外的奖金9800元，平均到31个人，每人每月约分得316元。在现在人员难招、难留的大趋向下，许多酒店不惜下血本做招聘广告，而这一制度等同于将广告费拿出来发给员工，每月只需在每人身上多花300多元，就能笼络住所有员工。
各层人员获得奖金数额：
“前三天困难”迎刃而解——酒店招来的员工在头三天内很容易自动请辞，即使总厨和主管单独谈话询问，获得的也只是“都挺好，就是不爱好干”之类的答复，不能够晓得完全缘故。李建辉经过观察阐发后发现，没有干过餐饮业的新人突然“入行”时，心理和体力上皆会受不了，大到做事情出错后被责骂、扣钱，小到在“以往的用饭时间”干活身体虚弱疲惫，皆会成为员工离职的诱因，但作为总厨又很难面面俱到地照顾到每位员工的感受。
这套“金字塔嘉奖制度”规定“一条线上，人人有奖”，每位新人的离职皆会影响到前面所有员工的奖金额，是以每当有新员工来酒店，老员工就会主动示好，对待新员工会如同对待亲兄妹同样无微不至，只需即使帮助员工顺应新环境，以避免其在头几天产生离职想法。这项制度让新老员工之间的关系变得更亲密，每位新员工来酒店都能感受到家庭般的温暖。
一人要离职四人来劝说——实施此嘉奖制度前，由于新员工迟迟不到位， 担忧老员工也走掉，便会处处忍让其过错。形成多数老员工感到酒店离不开本身，产生骄傲心态。私下里也不期望有新员工留下，会形成小团体，排挤新人，从而形成新人更难留。由此形成的怪圈也愈来愈难办理。
自从实施该制度后，老员工不但对新人表现出了热情，并且当某位新员工呈现离职想法时，新人“上层”的所有受益职员会轮流找他谈话。轮流谈话恰好迎合了正常人的从众心中，新员工会感到大部分人都说好的单位也定然值得他留下， 后大部分的员工皆会放弃辞职念头。
好比效劳员李红入职5天后由于劳动强度太大、不能够按时用饭导致身体虚弱而递交辞职报告，以后李红的讲述人、小组长、前厅主管、大堂负责人开始轮流跟她谈话，以本身的亲身经历说明该酒店的工作条件和福利待遇是同行业中很好的，大堂负责人还表示日后将在工作强度较大时多派名员工帮把手，并且允许李红自带点心，到饭点撑不住时先吃一点充饥，日后再逐步顺应这类工作强度。经过四人晓之以理、动之以情的劝说，李红先是受宠若惊，意外于人人如斯关心本身的所思所想，以后便充满了感动， 终由于这份家庭般的温暖决定留上去继续工作。现在李红已然在此工作了半年，上个月本身也讲述了一位老乡来店就业。
后厨不搞小帮派——该留人制度 初只针对前厅效劳员，后来运用到后厨也获得了胜利。后厨的劳动强度更大，且工作的技巧含量高，员工的保密心态也更严重，是以新人要想融入其中也就愈加坎坷。而实施“金字塔嘉奖制度”后，老员工会主动照顾新员工的饮食起居、教给新员工基本的工作知识，再没有老员工抱团孤立新员工的情况。该制度施行了半年，不但提高了老员工讲述新员工的积极性，且让厨房人际关系更亲近、工作更团结。
“人人有奖”催生“人人有责”——酒店施行“金字塔嘉奖制度”前，李总监专门跟咱们这些老员工谈话，具体说明了这套制度的嘉奖办法。 初我想，只需要保护好讲述来的新员工就能每月拿奖金，这奖金到手太容易了。后来我发现现在的小工心思都较为多，为人又敏感，单靠本身一人的力量很难拴住他们。幸好这个制度关系到收集上所有人的奖金，是以新员工到来时，所有员工皆会举行照顾，也就是“人人有奖”催生“人人有责”。由于每位新员工来酒店都有种被亲人包围的感觉，当下我还未遇见有离职动向的小工。
提薪变嘉奖罚款被“隐藏”——酒店为了加强管控通常会设立许多罚款名目，李建辉在管控上不停奉行多嘉奖少罚款的办法，除拿出大量资金嘉奖“讲述人”，在日常管控中也会想办法将罚款“隐藏”起来。好比这套“五项考核制度”。该制度主要针对前厅拟定，涵盖“仪容仪表、地域卫生、劳动纪律、工作差错率、销售成就”。在酒店工作一年半以上的效劳员底薪会从1500元涨到2000元，但多出的500元会按该制度内容逐一考核合格后发放。日日圆满实现一项就能获得3.3元奖金，不合格则不嘉奖。到了月底，有人能拿到全额(3.3元x5项x30天=500元)有人拿不到，虽然没有扣罚的名目却实现了扣罚目标，如斯做既对员工起到了督促用处，又不会让员工产生逆反心理。
小店靠老板留人，大店靠制度留人——大店和小店是不同的。小店是靠老板来留住精英，乃至有老板的魅力在里面，而大店更应当靠制度来留人。企业在打拼时代，由于范围较小，人员较少，老板能够直接与每位员工打交道，老板在留住精英中往往起到关键用处;但企业成长大了，只靠老板留人已然不现实，这就需要一套成熟的制度来留住精英。
除此之外，还应成就留人、环境留人、工资留人。成就留人是指给员工一个施展能力的平台，让他在团体中获得提高。一个企业是以赚钱为目标的，或者以做成就为目标的，这是两回事，会塑造两种不同的企业文明，在对待员工成长上也是不同的。环境留人涵盖工作环境和人文环境，好的环境能够让员工安心工作，相信投入就有回报。
别的，作为老板应当清楚，留住所有优秀员工是不现实的。老板应当有“容人之量”，好比以前离开过你的企业的优秀员工想回来，应当接纳他，由于转了一圈回来发现，你这里更好，你的接纳会让他更忠诚于企业。
用提成捆住员工——以前，餐厅员工流动率很高，许多餐饮老板为这个事苦恼。优秀员工留不住，效劳品质和菜品品质都难以确保。能够尝试应用提成的办法，具体如斯实施：每一年依据营业额增长率拿出一定的提成比例分配给员工，好比去年拿出14万元来嘉奖。在分配上，前厅主管和厨师长占得比例较为高。前厅主管和厨师长再依据下属员工的表现给本部门的员工分成，固然这肯定是在老板的监管下举行的。这个办法实施后，效果很明显，前厅主管和厨师长的责任心加强了，员工的流动性也是以减少了。
此外，用培训时机来吸引优秀员工效果并不明显，曾有一家酒店把一位优秀的老员工带到优秀企业学习了一段时间，培训用度一切由公司出，本指望她回来后能更忠诚于企业，为企业更好地效劳。没想到她一回来就开始提条件，要么嫌待遇低，要么嫌店不够大。没学多少东西，倒学了许多“毛病”。由此，外出培训这类办法有待商榷。重点搞培训效果也不会很好。
