当优秀的人力资源与土地资源、资金资源一起成为推动房企持续发展的稀缺资源，组织体系内部的结盟，绑定利益、共荣共损，从而整体激发了员工的积极性。
当业绩增长愈加有赖于激发个体效率和创新，不断更迭的升级版合伙人制与股权激励等方式，骤然提升了核心人才的责任感与参与度。而利益与荣耀的顶层设计，正匹配新时代的人才争夺战。
如果不了解行业变化背后的深层原因，对“项目跟投”的认识就会停留在表面。
从实践来看，项目跟投设计与落地存在七大难点，我们称之为七宗罪，具体如下：
以下我们以项目跟投的“第二宗罪”为例，来谈谈怎么做跟投才能赚到钱。
这里有一个天大的误解，认为只要跟投就能赚钱，项目做好做坏一个样。
其实不然！
跟投收益分配过程中主要有两大问题，一是项目收益差也能获取高额收益，项目做好做坏一个样，换句话说，只要做跟投就能躺着赚钱？二是容易出现高额收益漏洞，跟投员工赚取短期暴力。跟投先行者万科在跟投初期的收益分配上就曾出现过这些问题，后续通过制度的屡次修订逐步堵住了这些漏洞，万科的实践经验表明，跟投机制设计时分红机制的设计非常关键，包括分红比例、分红条件、分红的优先劣后及超额收益的分配等设置。有了良好的分红机制，才能在分红环节堵住高额收益漏洞、更加公平合理的分配项目收益，通过与项目IRR挂钩，让跟投人享有超额收益的同时，反向也要承担超额的责任。
首先，明确分红权益的计算基准，界定分红比例。
分红比例依据跟投权益占比来进行约定，可以同股同权，也可以在章程中进行特殊约定。在跟投权益占比的核算基准上，如前面章节所述，一般有项目资金峰值、股东投入资金峰值、项目注册资本金（项目股权）等方式，也有少数依据土地成本进行核算的。一般而言，项目资金峰值大于股东投入资金峰值，而股东投入资金峰值又大于项目注册资本金。不同核算方式在融资杠杆和项目收益杠杆的利用程度上、跟投项目收益率上、企业跟投的着眼点上有所区别，以项目资金峰值进行计算表明企业强调项目实际投入，跟投更多从融资角度考虑，而以项目公司股权进行计算则表明企业更看重项目控制权。
