2023年5月1日，瑞幸粉单（PINK:LKNCY）发布一季度业绩。2023年Q1，瑞幸营收44.4亿、同比增长84.5%；净利润5.65亿、同比增长2848%。
如此靓丽业绩公布后，瑞幸股价竟在15个交易日跌了24.34%。原因只有一个——库迪咖啡的“血脉压制”。
库迪咖啡由前瑞幸咖啡CEO钱治亚携瑞幸核心创始人打造，注册资金2亿美元。钱治亚任库迪咖啡董事长兼CEO，负责战略、融资和日常管理，前瑞幸咖啡董事长陆正耀任库迪咖啡战略委员会主席。这显然更像是一场“复仇之战”。不过，能否成功尚待时间验证。
所有过往皆为序章
1）从神州租车到瑞幸咖啡
瑞幸快速崛起还有一个关键因素——强大的执行力。
2018年2月，瑞幸咖啡宣布5月底门店数要达到500间。有媒体刊发《百天要开500家店，瑞幸咖啡底气何在》，借行业专家之口断言“结合人力、选址等因素，基本没有可行性”。结果在2018年，瑞幸开出2064家新店。
“行业专家”被打脸并非因为水平差，而是忽视了瑞幸创始团队悉数来自神州租车。
10万辆汽车，上千间门店遍布全国。用户可在任何城市的任何门店租车、还车。车辆的调配、救援、维修、加油……私家车主感觉验车麻烦，神州租车每年要验车10万辆车。
操作重资产项目需要大智大勇和强大的执行力，走过“重资产炼狱”的团队，操盘几千间咖啡门店自然驾轻就熟。
几乎所有公司在快速扩张时，都会出现投诉量增加、人效比/费效比下降、成本失控等问题。许多明星公司昙花一现，根源是管理能力跟不上规模扩张，瑞幸却坐享神州租车管理能力的溢出。
2）从瑞幸到库迪
前文介绍过，库迪咖啡是瑞幸核心创始团队在咖啡赛道的二次创业。
电影被称为“遗憾的艺术”。无论多么伟大的作品，都遍布“可以处理得更好”的地方。但拍摄结束后，主创团队风流云散，只把遗憾留给后人。
创业者何尝不是。无论多么成功，都或多或少走过弯路、踩过坑；对商业模式、组织架构、上下游利益分配有宝贵的经验教训和改进思路。但企业已经做大，经营不能中断，架构、模式不能“大动”，不能“开着飞机换发动机”。
2022年10月底，库迪首店开业。预计2023年月末，门店数将达3000家。
所有过往皆为序章。没有神州租车团队在“重资产炼狱”中苦熬十年，就没有瑞幸以超出行业专家想象的速度崛起；没有创建瑞幸过程中对咖啡零售的理解、感悟，与供应商建立的互信以及经验、数据、人才的积累，库迪进境不会如此神速。
生意的尽头是平台
熟悉咖啡行业的人想必知道，星巴克在中国没有加盟店，全部自营，但这不是星巴克的理想模式。
截至2022年10月2日（财年结束日），星巴克在全球拥有3.57万间门店，其中加盟店占比为49%。过往五个财年，这个比例基本没有变化。
在“大本营”美国，自营店、加盟店的比例应该是“标杆”。星巴克摸索多年，把这个比例定为“四六开”，即四成加盟店、六成自营店。
星巴克营收主要由自营、加盟两部分构成。前者相当于京东自营业务，属商品零售；后者类似京东“平台业务”，获取的是服务性收入。
自营、加盟门店数相差不大的情况下，星巴克自营收入占比高达80%。不是加盟生意不好，而是自营店将饮品销售金额确认为营收，从加盟所获的服务费只占加盟商销售额的一小部分。
星巴克北美自营毛利润率约为15%，国际自营则在“盈亏平衡点”附近徘徊。考虑需要分摊的管理费用，星巴克自营业务几乎不赚钱。
所以，星巴克在美国的四成门店是加盟的。用自营店创品牌、树标杆，从加盟店赚钱。因此，可以把星巴克理解为“线下的京东”。
在美国以外的市场，星巴克自营、加盟的比例变成“四六开”。有两种情况例外：在中国、日本没有加盟店；在拉美没有自营店。
原因不难理解：中、日两国更具增长潜力。卸任不久的星巴克前CEO舒尔茨直接表示“中国市场是星巴克的未来”。以自营店“打硬仗”“树品牌”，早晚有一天要复刻在美国的“四六开”。
推出加盟模式，早在瑞幸计划之内。
2019年9月，钱治亚团队开启加盟模式，三个月开出282间加盟店；2020年迭遭变故，年末加盟店数还是增至874间；2021、2022年末，加盟店数量分别为1627间、2562间（占比31.2%）。
2023年一季度末，加盟店增至3041间，占比32.5%。看似要与星巴克在美国的“四六开”靠拢。
获取财富的商业模式可以归纳为三大类：一是提供产品或服务；二是套利，贸易是空间套利（例如把中国的商品卖到欧美），投资是时间套利（不论做多还是做空，关键是认知及行动先于众人）；三是打造并运营平台。天猫、京东、美团、滴滴诸平台好比“赌场”，有人输、有人赢，唯有平台（赌场老板）永远赚钱。
直播的尽头是带货，医美的尽头是修复，生意的尽头是平台。
星巴克、京东做自营，一是要亲自跑通所有环节，深刻理解行业、累积know how，不然拿什么管理加盟商；二是怕对加盟商管理不到位，砸了自家品牌，用六成自营树立服务标杆、稳定服务品质。
库迪越过自营，直接以纯加盟模式打造“平台”的底气来自三个方面：
一是库迪核心团队在咖啡零售领域的经验丰富；
二是没有历史包袱。瑞幸已有数千家自营店，只能逐步提高加盟店比例；
三是高度数字化运营。每间门店每年进多少杯子、咖啡豆、糖，出多少杯成品，一目了然。
平台的尽头是人性
瑞幸为“零售伙伴”（retail partnes）提供选址、店面设计、物流及原材料（如咖啡豆、牛奶等），不收取加盟费而采取利润分成。
瑞幸借重零售伙伴的资金及本地人脉资源，让渡部分毛利润为代价，同时节约门店租金/设备折旧成本。
瑞幸、库迪都不收加盟费。瑞幸一家门店装修、设备、保证金等前期投入超过40万元。
库迪有店中店、快取店、标准店、品牌店等四种店型，前期投入的*门槛仅12万元。
瑞幸、库迪对毛利润2万以下的门店均不收费，随着门店毛利润的提高，费率差别越来越大。对单月毛利润8万以上的门店，瑞幸收40%，库迪收25%。
库迪还对加盟商承诺100年内不在方圆8000平米（约12亩地）之内批准其它门店。
瑞幸、库迪围绕加盟前期投资、毛利润分享比例、补贴等方面的缠斗，完全基于各自对人性的理解。
目前库迪扩张速度远高于瑞幸，“三年万店”的目标有可能提前两年实现（2023年末），对加盟商人性的把握略胜一筹。
贴地飞行
库迪、瑞幸每杯成本在8.5元~9元之间，双方轮番展开9.9元/杯甚至8.8元/杯的优惠活动，但都保持在8.5元这个“地平线”以上。#飞机不会撞到地面#
截至2022年末，瑞幸合并口径有64.8亿现金（人民币），但真正可以动用的是独资公司（WFOE）手里的8.9亿。2023年一季度末，合并口径现金降至40.9亿，未披露WFOE账面现金。
瑞幸手头现金不算丰裕，与当年滴滴、快的为“打车大战”储备的资金量不可同日而语（“打车大战”终烧掉40多亿）。
更重要的——瑞幸正在急需利润的时候。
库迪、瑞幸之间，大规模、持久的价格战打不起来，大部分时间、大部分单品的价格会保持在12元左右。每杯有3.5元毛利润，加盟商每月提现金额不低2万元，联营体系才能生存、发展。
双方对“贴地飞行”将持续2~3年已有心理准备。
全球咖啡消费排名靠前国家，人均日消费在1~3杯；东边邻居日本，人均周消费超过10杯。中国与日本同处东亚，咖啡零售有巨大的增长潜力。
中国早已全面进入买方市场，从白酒、调味品到猪肉、食用油，再到家电、3C，绝大多数行业产能过剩、产销零/负增长。例如：
酱油——2015年产量冲高到1012万吨后震荡回落，2022年818万吨；
猪肉——产量于2014年达到峰值567亿公斤，2022年554亿公斤；
白酒——2016年白酒产量136亿升，2022年跌至67亿升。
咖啡零售是消费领域*具备“十倍”增长潜力的赛道。而且，咖啡是嗜好品，不是“可选消费品”，形成饮用习惯即成刚需。
“祖宗十八代没喝过咖啡”的国人，对咖啡口味的认知是一张白纸。哪个品牌让他喝过人生第1杯至每100杯，就能培养起对该品牌的忠诚。
中国咖啡零售额超过白酒（2022年为6600亿）是迟早的事，有可能孕育市值数千亿的上市公司。
*以上分析仅供参考，不构成任何投资建议
