一个大阿里，变成了六个阿里，未来还可能变成更多个阿里，而且它们都不用太“阿里”。
3月28日，阿里巴巴在自己的财年转换时，迎来成立24年以来最剧烈的一次组织变革。用阿里巴巴董事会主席兼CEO张勇的话来说，是“历史上前所未有，是生产关系变革最为剧烈的一次调整。”
张勇发布的全员信中称，阿里巴巴将进一步深化变革，走向组织治理的全新阶段——构建“1+6+N”的组织结构，即在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，并分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，对各自经营结果负总责。此外，其他具备条件的业务组织将设立多家业务公司，全面实行公司化管理。
六个业务集团对应责任人为：张勇担任阿里巴巴集团董事长兼CEO，兼任阿里云智能集团CEO；戴珊（苏荃）任淘宝天猫商业集团CEO；俞永福任本地生活集团CEO；万霖继续担任菜鸟集团CEO；蒋凡任国际数字商业集团CEO；樊路远（木华黎）任大文娱集团CEO。
在公开信之后的内部问答和外界采访中，张勇强调，未来这些独立公司不能再“所有问题都围绕着它是阿里巴巴集团大家庭当中的一员展开”，要让“等靠要的思想下降，主动性上升”，为一个阿里巴巴而战是虚妄的，“我们希望大家都能为自己而战，为自己所奋斗的事业而战。”
也就是，阿里巴巴开始真正放手了——把六个阿里交给市场，直接面对机会和挑战，并借此复活自己。
突然、彻底但其实有迹可循
昨日调整公布，人们愕然。过往阿里巴巴的调整也很频繁，但如此彻底的调整依然看起来有些意外。
事实上，此次调整也宣告了过去阿里巴巴那种以“拥抱变化”为代表的频繁的、但内外部均可预期的制度化的轮岗式架构调整的结束。取而代之，是大开大合的改革。
张勇也在全员信和采访里，把这次变革对准了上一次较为彻底的变革，中台战略。
“2015年我们提出了中台战略，随之带来很多优势，现在很多核心能力都是基于大中台、小前台而来。今天，这样的生产关系需要转换。为了让组织跑得更快，更好进入每个主营业务，让每个业务形成闭环组织。这个生产关系变化之剧烈，挑战之大，前所未有。”
中台形成的是一个大一统的阿里巴巴。而这种曾经代表着先进的机制设计，现在问题越来越多，在核心电商领域，一个集团化作战的阿里能守住一次拼多多的攻击，但对苦于增长的阿里内外，越来越明确的问题渐渐变成，内部能否也诞生一些拼多多。同样，对于更多的业务来说，在集团化作战时，躲在一个大阿里巴巴背后的业务线，可以用差异化的方式让自己不必很快的被击败，但如何可以更主动的出击，没有了自主性和动力，就会变得致命。
因此，这场看起来突然的调整，依然有迹可循。正如张勇形容，“这个变化是这些年尤其是2020年以后，一系列组织治理方式变革水到渠成的结果”。
除了他所说的经营责任制、环路治理上的铺垫等，其实许多当初看起来是应对式调整的动作，现在也能更好理解其长期调整意味。
比如张勇提及的去年成立的新业务单元瓴羊，现在看来，除了与菜鸟、阿里国际等一样，强调服务包括阿里的“对手”在内的所有合适客户的需求外，它本身也是为了解决新的数据监管和合规要求之下，当今天拆分成多个独立公司后，这些不同业务如何更好的继续“共享”过去由集团层面汇聚的庞大数据资源的问题。这是阿里集团继续“做好底座，做好支撑”的重要环节。
比如即便在经营责任制的思路主导的时期，菜鸟也依然一度维持了“边界模糊”，很多员工同时隶属菜鸟和其当时重点服务的如天猫超市等业务条线之下，反而在强化以一种平台形态穿插其中的形态。
比如在公布调整计划后，可能未来一段时间内，需要阿里花费最多时间和智慧来解决的中后台“专业服务公司化”的问题。在此前轰轰烈烈的大中台建设过程中，事实上阿里云成了集合最多中后台技术能力的载体，此前一次剧烈调整中，由张勇自己acting阿里云总裁，以及集团CTO位置的年轻化，某种程度也都指向今天中后台的改变——一号位直接负责最复杂的、牵扯最多资源重新分配（比如阿里云的算力要如何给到不同的六个公司，又要如何结算）的调整，从人事上放弃掉最可能存在的惯性，用新的人来实现这个专业服务公司的新模式等。
今天来看，这些都是铺垫。
另一个外界接下来关注的，是阿里巴巴的合伙人制度。它站在所有重大组织架构调整决策的背后，其设计者马云在一天前确认已回国，一天后，阿里巴巴24年*的变革计划发布，而这个在阿里巴巴需要“大一统”地管理庞杂业务时发挥关键作用的机制，本身也亟需改变。
张勇在采访中形容此次改革其实是要“顶上消掉一层”，这似乎暗示这个最顶层的合伙人制度本身若继续存在，它要讨论和决策的问题，甚至包括人选的构成逻辑，以及和新出现的独立公司的董事会之间的关系，在新的结构下注定都需要新的设计。
而阿里对此也已积累了一些经验。蚂蚁今年早些时候完成的公司治理结构改革，其中重要的一步就是分割蚂蚁与阿里巴巴合伙人制度之间的关系，今天看起来，它也变成了一次预演。
六家公司复活，阿里也就复活
这一次阿里巴巴的主动调整，在整个互联网公司的发展史上都是少见的。过去更多时候，我们看到的是谷歌变成字母表，今日头条变成字节跳动，Facebook变成Meta，但还很少有一个阿里变成多个阿里。
前者是一个核心业务取得巨大*后的“先进经验复制”，后者则是一种承认自己有点落后了，决定重新来过的勇气。对于阿里这样一个一直在强调自己独特气质和独特思路，拥有自己的话语体系的公司，能要求自己的业务“在市场上找到对标对象，并按照这样的思维逻辑来思考他的业务规划”，并非一件容易的事。
做出改变，无非因为问题太大或者太多了。而作为一个集团，阿里过去几年面对的一直是一个如何用一个答案解多个不同难题的问题。组织架构的彻底调整也一直是*的方法，而且必须足够剧烈。它必须甩掉包袱——在一个阶段里带来荣耀的东西，在下一个阶段变成了公司各个不同利益方彼此的累赘。
“我们旗下的每块业务都是阿里巴巴投资的对象，只不过原来养在自己家里，现在让他们独立面对市场，跟我们要做外部的投资是一样的。所以从这个角度上，集团运营的重心会发生变化。”张勇在内部问答中这样形容集团将来与各个公司之间的关系。
而任何一个投资组合里，都有重点被投，有明星公司，也自然可能有最终证明无法自己独立存活的公司。但变成“投资者”的阿里巴巴终于不需要在出现问题的业务索要资源时每求必应了。
事实上，今天来看，过去的大一统也并没有让阿里巴巴集团的顶层战略设计能力解放出来，反而它一直在受限于治理结构：比如那些为了拉一把落后业务，或者为了错综复杂的股东利益而不得不调整优势业务，甚至放弃战略机遇的例子，而“分拆”的形式，也许才真的可以让战略得以从治理结构中解放出来，让独立公司在业务单元层面上追求股东价值，阿里巴巴在集团层面上构建战略价值。
六家公司复活，阿里也就复活。阿里的美好未来，是拥有六家或者更多中国甚至全球*的上市公司的控股集团。在那之前，当多个上市机会，明确的市场竞争指向，以及这些被激活的“打仗”本领和欲望，一起被投入到有些沉寂了一阵的水中时，可以率先期待的，是对应市场的复活。
春天大约是来了。
