导读
权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者所在职位的性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，使考核相对科学合理。
权重分配的原则
1、同时包括关键绩效指标及工作目标完成效果评价的，若整体工作成果可衡量性强，则分配给工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然。
2、对公司战略影响大的指标及工作目标的分配权重要高。
3、受被评估者影响直接且显著的指标及工作目标的分配权重要高。
4、综合性强的指标的分配权重要高。
5、权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，且要兼顾每个岗位的独特性，因此要具有一定的浮动范围。
确定权重的步骤
1、确定关键绩效指标与工作目标完成效果评价之间的权重。
2、确定各类关键绩效指标中具体指标的权重。
3、确定工作目标完成效果评价中各项目标的相对权重。
确定权重的具体方法
1、经验判定法：经验判定法是指专家根据历史数据、自身经验和对各项评价指标重要程度的认识，以及要起到的引导意图，对各项评价指标的权重进行分配的方法。该方法简单易行，但是主观性较强。使用此方法时，企业应注意在召集利益冲突的各方进行充分讨论的同时，平衡各种不同的意见，避免专断的行动。
2、倍数加权法：运用倍数加权法时，首先要找出统计评价指标中重要程度最小的那个指标，作为标准评价指标，然后将其他各指标与该标准评价指标进行对比，做出重要性是该标准指标多少倍的判断，得到重要性倍数值，最后再用各指标的重要性倍数与倍数和做比，换算成百分数，即为各个评价指标的权重。
3、对偶加权法：运用对偶加权法时，应先将各绩效评价要素两两进行对比，重要性较大的得1分，并将每个评价要素所得的分数相加，然后其专家对评价要素的重要程度进行排序，并以此作为编制次序量表的资料，再将其转换成等距量表来比较各指标的差异程度，最后查询正态分布表，得到各绩效评价指标的比例，即为各绩效评价指标的权重值。
4、层次分析法：层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是指将绩效评估指标分解成多个层次，通过两两比较绩效评估指体系中下级指标对于上级指标的相对重要性，将人的主观判断用数量的形式表达出来并进行处理，以求得绩效评估指标权重的方法。该方法采取定量与定性相结合的方式，能准确地确定各指标的权重，但操作过于复杂。
确定权重时应注意的问题
1、关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配：一般来讲，对一定层级以上的管理人员（如总经理），其绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果评价。是作者在上述原则和方法的基础上提出的不同层次人员关键绩效指标和工作目标权重的分配建议表。
2、关键绩效指标权重的确定：在设定各项指标权重时应注意以下问题。一些典型、通用的指标，如客户满意度、员工总数、部门管理费用等，在各部门及单位关键绩效指标中所占的权重可以保持统一，以体现一定的一致性。每一项指标的权重一般为5％～8％，否则对综合绩效的影响太微弱。为体各项指标的重要程度，指标之间的权重差异最好在5％以上。
3、工作目标权重的确定：工作目标完成效果评价与关键绩效目标评价是完全不同的评价方法，其各项工作目标或目的权重之和为100％。工作目标完成效果评价一般只有3～5项指标，所以其权重比较容易拉开差距。在分配权重时，也要遵循与关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重能够反映评估者对被评估者工作目标的期望，同时工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。
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