世界上没有完美的计划，唯有不断优化，任何一个项目，都充满了不可控的变量，合作是否顺利，有多个因素在影响着成果。
咨询顾问的专业性是基本职业素养，而情商和灵商可能靠天赋异禀，只有通过持续的学习，不断迭代自己的知识结构和思维方式，才能长胜不衰，孔子曰“每事问”，曾国藩家书“吾日三省吾身”，谨记，敬畏，需自勉。
一、熟悉客户的业务，学习客户的业务，一切结论产生于足够了解现状之后。
二、了解客户的组织架构，和创始人、高层、中层分别交流，进入到情景沟通中，通过充分的交流，增强互信基础，正式沟通展示专业性，非正式沟通增强情感链接，晓之以理，动之以情。
三、除了底层逻辑和认知教育，也要有执行计划，做好过程辅导，帮助团队高效成长，根据执行情况，形成标准化的SOP，并不断进行迭代更新。
四、有限资源和有限时间的约束条件下，制定最优分配策略，目标制定，分为三个阶段“短期、中期、长期”，短期是踮踮脚就能拿到的小成果，中期是需要刻苦努力拿到的倍增成果，长期是构建系统性行业壁垒的第二第三曲线成果。
五、重视沟通，所有的不满和误解，都是由于沟通机制不良造成的，沟通不以时长、频次为依据，要进行有效沟通，不应该浪费双方的时间，大家都很忙，勤于思考，好命题，才是有效沟通的先决条件。
六、要做目标管理，预期管理，创造超预期体验。（自己慢慢悟~）
七、制定工作文档、资料管理办法，做好文档分类，例: 线上协作机制、文档命名格式，做好保密工作，千万不外泄客户信息，替客户保守秘密，特别是经营数据、财务数据、商业模式、负面影响等，这是咨询顾问的职业素养，更是不可动摇的原则，如有不得不说的，要做好处理，如:公司进行化名处理、故意换行业举例、只说部分数据。
八、不撒谎，说事实，行就是行，不行就是不行，会就是会，不会就是不会，不能过度美化自己。
九、先胜后战，没有八成把握，不轻言行动，一但决定要干，就必须求胜，没有条件，创造条件也要上。（或：以终为始，倒推过程）
十、要清楚自己的能力边界，做得好的时候，不要信心爆棚，以为自己什么都能做，做得不好的时候，要有复盘和反思。
十一、帮客户赚到钱，我就能赚钱，以客户价值创造为导向，一切经营活动的核心，都围绕用户增长、营收增长展开。
十二、每一件事，都需要有人去干，具体的事情，需要有具体的人干，全程辅导客户团队相关负责人落实计划，如果没有人可以落实想法，要么自己接手做，要么等待合适的机会，找合适的人去做，总之尽可能提出能落到实处的想法，策划变成计划，计划变成进度表，切忌空谈，给人落下只会说不会做的口实。
十三、时刻关注业务数据，做好数据分析，建立指标体系和数据模型，通过实时数据搞好过程追踪，通过调整数据变量达成目标，哪里得到提升了，提升了多少，以及带“率”字的指标，都是很直观的价值评估，忽视业务数据，就是忽视事实。
十四、做好过程管理，要让客户看到你的工作内容和结果。
十五、提案逻辑方法
从战略到策略，到细节，到预算分工，时间排期表预期
1、这件事能做到多大
做全局方向性思考行业扫描和自身分析消费者扫描和痛点分析企业机会和发展战略规划
2、怎么才能做到这么大
找潜在达成路径结合华与华的理论，结合行业扫描（华与华官网或公众号找方法）4P(产品、渠道、价格、推广）
3、真的能做到这么大吗？
验证明确路径同行的案例拆解分析
4、怎么才能做到
路径明确，逐步拆解，变成具体行动计划具体的操作执行方案，所需要的人员，各个阶段达到的初步结果
十六、关于增长思维（同第四条）
即理论指导增长策略，更需要经过市场验证，在实践中，总结不同优秀企业与团队的经验，通过横向比较与优化，迭代出最适合客户团队自己的增长策略。
对于背KPI指标、要拿业绩说话的运营团队和销售部门而言，需要取得不同阶段的成果，既要有策略思维，也要有可执行路径，积小胜为大胜。
我将增长分为三个阶段：验证期、造内核、规模化
目标三阶段
验证期为短期小目标，是通过单个项目、单次活动，打一场收入可观的小战役，先摘好摘的果子，一个垒一个垒的打，建立有热度、有信心、有士气的团队凝聚力。
造内核为中期挑战性目标，是通过连贯系统化的运营动作，建立可持续性的增长策略，实现单位盈利，然后在原有资源基础、经验基础上，进行能力复制、流程复制，训练有素的增长团队，需要经过大量的项目实践和刻意练习，才能变得足够专业。
规模化为远期战略性目标，是通过搭建运营矩阵和规模化复制，实现规模化营收增长，期间需要建立业务核心指标与目标、健康性评价指标与目标，包括对运营团队的成长规划，不断挖掘增长红利和市场窗口机遇，也伴随着大量的增长实验、策略迭代和行动计划。
建立任务指标体系
十七、不限于理论、方法、原则和经验方面的思考沉淀：
让创意走进“现实”，做出肉眼可见的“结果”没有完美的计划，看是否能进行持续迭代进化约束条件下的最优解（资源配置效率，会算经济账）注重市场调研，与用户距离近（从用户中来，到用户中去）数据驱动增长，建立关键指标体系，数据分析、数据报表
通过业务报表汇报工作
十八、项目失败原因
项目失败，主要原因，从内部思维来看，我总结了以下常见问题，序号非权重排序
1、目标设置不科学、不合理（目标周期分为:短、中、长，约束条件最优策略）
2、老板、管理层、基层员工，缺乏共识基础
3、核心诉求不明确、失焦、朝令夕改
4、沟通不畅、形式主义、不实事求是
5、执行力不够或未被执行
6、资源配置效率低、冲突（包括预算、人力、用户资源等，资源配置核心是计算事物之间的函数关系）
7、实施步骤问题（有规划，但可行性低)
8、决策困境（摇摆，不坚决）
9、全局问题从局部去着手（不能跳出自己的位置看问题，缺乏系统视角）
10、人不行，人不对，能力模型不匹配（要么换人，要么通过学习提升）
11、未责任到人，嘴多眼杂（互踢皮球）
12、突发事件（没有应急预案）
13、利益冲突（一味强调集体，不考虑个人利益；一味以个人利益为先，而不顾全集体利益）
14、管理能力有限，管理效率低下（项目管理、时间管理、团队激励等）
最后，其实这篇工作总结，不仅限于咨询业务，如果你是甲方，并对业绩结果负责，也同样适用。
