在世界上，ZARA全球总的开发款数是22000款左右。韩都整个集团一年开发超过30000 款，而且这个数字每年都在高速增加。韩都衣舍是唯一一家2012～2016年连续5年稳居双11女装品牌销售前3的企业。公司于2016年 12月28日起在新三板挂牌，2016年营业收入14亿，利润8800万元。2017年6月增发时，韩都衣舍估值已达36亿元。汉理资本董事长钱学锋说，韩都衣舍会是一个百亿甚至千亿市值的公司。
赵迎光：
我们整个公司应该是一家纯互联网的企业， 我们参考了日本的阿米巴模式。在整个商业模式创新的过程中，我们就选了阿米巴模式里边最核心的三个关键词， 第一个是自由自在，第二个是重复分裂，第三个是激情四射。
有一种培养叫放手：世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和不发一言，那是培养人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再手把手地教他把事情做对，不给他犯错机会，那不是培养人，而是锻炼你自己。这是韩都衣舍创始人赵迎光最为欣赏的一段话。
小组制
在韩都衣舍内部，主要可以分成两大块组织，一块是服务平台，一块是众多的产品小组。
韩都衣舍的“小组制”源于创始团队一个朴素的想法：让每个人都能把自己的潜力发挥出来。小组制是公司的发动机，老板拥有的权利小组全有。
在一个传统服装公司组织架构有总经理，有经营总监、有行政管理、有项目总监、有企划总监、有设计总监，这就是金字塔控制型管理模式。但韩都的模式是“以小组为核心的运营体系”，所有公共资源与服务都围绕着小组去做。小组制在探索如何激活组织和个人，让小企业可以开始做大，让大企业增加灵活性创造性，解决基层下的企业病。
产品小组负责个性化的环节，每个产品小组通常由3名成员组成，包括：设计师（选款师）、页面制作专员（导购推广）、货品管理专员（采购），像这样的小组有280多个。
比如设计什么款式、多少种颜色、多少个尺码，定价多少，参加什么活动，打多少折扣，这些都可以由产品小组自己决定。公司只提供最低价格标准，最终价格由小组成员敲定。
小组奖金=销售额×毛利率×提成系数提成系统则与业绩完成率、毛利率、库存周转率等有关系。小组的奖金不是由公司来决定的，是自己干出来。
每一天上午10点会有一个排名，前优秀的小组会拿到较高的奖金，奖金的分配是由组长来决定的。每个小组的采购额度与小组的销量直接挂钩 ，卖越多额度越大。本月的资金额度是上个月销售额的70%。比如上个月有个小组卖了10万，70%是7万，那么该小组这月就有7万的采购额。
这种模式下买手小组都必须有很强的危机意识。一旦卖不出去，又没有新额度，就只能卖库存。如果每个月都卖的不多恶性循环，采购额就会越来越少，服装行业变化非常快而且要跟上季度，如果没有新款上线很容易被淘汰。所以，当员工都以“老板”的心态在做事，积极性就更高了，更加不需要KPI的约束了。
一个优秀的小组，干了这两三年，可能组长总是拿的多，组员总是拿的少。组员这时候就会想分得更多钱，于是产生“分家”的愿望，想要自己出去带个小组，自己当设计师当小组长，拥有分配奖金的权利。
销售排名在后面那几个小组也会出问题，他们也看到排到前面的小组的业绩，知道排名靠前小组可以获得很多奖金。这个时候，就算小组长多给他们分钱，他们拿到手的奖金还是比排名靠前的小组少很多。做的差的小组组员自然就不想在挣钱少的小组干了。公司招募新员工加入及时补充小组分裂后的空缺。
这就促成了小组的分裂。
小组的裂变
小组分裂后，可以相互自由组合，也可以加入新员工组建新的团队。
这样，每个小组都是一个竞争因子，几乎就是一个小公司。很多公司周末都会给员工做培训，励志培训或者是狼性文化的培训，在我看来还不如改变公司的模式来的直接。（“狼性文化”指的是企业文化中一枝独秀的创举，是一种带有野性的拼搏精神。就如狼的特点一样狼性文化的主要内容就是野、残、贪、暴。狼性文化中强调协作、遵守纪律，即是狼性文化对内的一种表现。）
每天排名的话，每天小组会受到一个强刺激，非常强的刺激。第一名很兴奋，然后他要维持第一的排名，第二名说我只要一努力就可能超越第一名，他也很兴奋，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒数第一想努力一点超过一名是一名，不能老垫底。每一个小组为了名次靠前一步很努力，没有加班制度，都自己加班，而且不用加班费。
小组的奖金是由组长决定怎么分配的，这个月一万块奖金组长会怎么分？会自己留5000，两个组员2500，经过一两年之后这两个组员不愿意跟组长干了，因为永远受你的剥削，经过一两年我也学会了，能不能出去自立门户。做的差的小组，这个组长只拿了两千块钱的提成，一般自己不要钱，两个组员一千块钱，符合人性，觉得对不起兄弟们，别人拿5000，2000块钱都不够分，不好意思拿这个钱。
你这个组长太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以允许一人小组的存在，如果不想跟谁干第一时间可以提出来不和他干了，就出去。找不到搭档也可以一人成为小组，一个人先干所有的事。一人一个小组太累了，就自然会找帮手成立一个新的小组，一直持续这种过程。
这相当于鲶鱼效应，给公司注入了新的活力，留住了员工同时又调动起了员工的竞争力与积极性，激活了员工的狼性，不断地参与竞争。公司毕竟不能天天靠励志演说打鸡血，他不能持续性地去刺激员工参与竞争。 （鲶鱼效应是指鲶鱼在搅动小鱼生存环境的同时，也激活了小鱼的求生能力。鲶鱼效应是采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业企业。）
售罄率
现在韩都的售罄率能够做到95%，这在服装行业是很变态的，尤其是在每年2万款的情况下。爆款和旺款可以返单(韩都的爆款不是传统企业的那种动辄几万件，能卖2000件，在韩都就是爆款了)，平款和滞款必须立即打折促销，而且要在旺销时间，稍一打折就会售出，等到了季末，需要清仓的恶性库存自然就很少。这样一来，整个供应链反应更灵敏，品质也更易控制。
阿米巴模式
阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损
1. 权力下放，让员工实行自我管理，以激发员工积极性。
由稻盛先生创立的管理会计理论很好地解决了这些问题。在问题得到解决以后，分权便可以充分激发起每个组织体内员工的积极性，从而使“大象”也可以跳起舞来。把公司的人力运营效益最大化。
2. 稻盛会计学使每天现场的成果可以如实、及时地显示出来。
传统会计一般采取的是期间会计，即以月度，或季度，甚至以年度为单位对经营成绩进行测算。因此，可以很清楚的知道，过去了很长一段时间以后才知道自己的经营成绩、问题所在，对于改善经营还有何指导意义？如果前几天出现了问题，就会当时进行反省，并制定出第二天如何做得更好的计划。这种可以及时了解实际情况的会计体系，实乃管理中的上乘之作。
3. 阿米巴的会计结果可以直接与公司财务挂钩，因此实战性很强，不允许丝毫懈怠。每个阿米巴的会计结果合计起来，就等于公司整体的经营成绩。
有很多公司模仿韩都衣舍的小组制，却很难成功。在大部分的公司是控制型管理，老板和管理层高高在上，底下去执行。老板不愿意放权，又不舍得花钱去培养员工，培养了员工又留不住员工。而韩都衣舍的决策权在每个小组手上，公司把握大方向。可能每一条路都通往成功，但是这中间又有无数的岔路让我们选择，如果自己一个个试要花掉多少时间。没有任何一种管理模式适用于所有企业，结合自身企业的实际需求更重要。
韩都衣舍，确实是一个值得很多品牌企业学习的例子。
