很多企业在发展的过程中，通常会在企业内部建立起一套完整的岗位晋升机制，将各个岗位表现优秀的员工提拔为管理者，但是对于这些员工而言，从员工到管理，不仅仅是身份的转变，更重要的是工作思维以及工作方式的转变，无论是1-5人的小团队管理者还是更多人员架构的部门管理者，只要是进入到了管理岗位，其工作内容以及工作性质对于这些管理层的人员来说都将会发生本质是的改变。那么，对于这些企业中的新晋管理者而言，究竟需要提升哪些能力?作为部门的管理者，究竟该管理什么?
很多新晋管理者可能在这个环节可能是一个槛，然如果做不好的话，在执行过程中，岗位职责就会变成一种虚设，最后只会是降低工作效率以及工作的业绩产出，造成这样的情况发生，主要有两点原因。
一方面是岗位职责不清晰，在制定相关员工的岗位职责时，通常是借鉴其他企业中相关岗位的岗位职责，甚至是想都没想，直接抄袭，将这样的内容拿来应付。所以，作为团队的管理者，在对不同的员工以及不同的岗位明确和制定岗位职责时，一定是对这一岗位的要求和期望来进行岗位职责的制定，对于岗位职责的内容基本需要做到简明扼要，具体且细致，无废话，这样也便于员工以及其他岗位的同时理解和协作和执行。
而另一方面则是管理者并非是按照岗位职责来对相关岗位的员工进行考核，而是凭着主观意识对员工进行判断是否够“忙”，从而来确定工作量，但至于是否是有效的工作内容或是是否属于这一员工的岗位职责，似乎就不是那么重要了。
要想解决这类问题的出现，核心在于管理者需要重点注意自身的问题。清晰了解员工的工作内容以及工作行为目的，了解员工当先有哪些工作内容在进行，这些工作内容主要是需要解决哪些问题以及这些工作的优先级是什么样的，只有了解这些，作为团队的管理者，才更加有利于进行团队管理效率的提升。否则，在遇到一些临时安排的工作，结果安排给了一个工作比较忙的员工，或者安排给了一个这一方面能力较弱的员工，就只能是让这些员工无所适从。所以，不仅仅要知道员工的工作内容以及工作安排，同时还需要对员工的工作能力进行了解。另外，对于团队的绩效考核也需要做到有依据支撑，根据员工的工作职责作为主导，对于临时安排的工作内容不能作为员工的日常考核，但也不能够影响到员工正常的日常考核，而是作为一种额外加分的内容，也就是作为一种奖励的依据。当然，岗位职责一定划分需要制定出核心职责和一般职责。对于岗位的核心职责则是进行考核的主要依据。而一般职责则是辅助性的工作，是在做好核心工作的前提之下，才有机会实现是否有额外奖励的条件。
第二：员工岗位的绩效管理
通过KPI或OKR的绩效管理模式将团队的目标进行拆解，细分到每个月、每个季度以及年度目标，对于行业旺季以及上半年进行重点分配绩效管理。然后拆解细分到团队中每一岗位在每个月、每个季度的任务指标。
并且通过日报、周报、月报等工作汇报以及绩效考核方式。通过日、周、月报的形式对团队在当期的工作情况进行整理和复盘，对工作进度进行把控，并且找到不同岗位在之后的工作中需要优化提升的点。通过这样的方式来了解团队每天、每周、每个月的工作情况以及员工的工装状态和团队整体的工作状态，工作行为是否能够支撑目标结果的实现。
新晋管理者需要如何提升自身的领导力?
第三：对团队建设的管理工作
在团队建设这一个管理板块之中需要注意的问题有很多，例如：不同岗位的员工培训学习计划、员工的职业规划、工作状态和沟通交流、团队凝聚力、目标感、工作进度的节奏感、员工心态等等。在团队建设板块的管理有很多方法，每个管理者几乎都有着一套自己的管理方式。这是因为在不同性质和属性的团队中，团队管理的方式也会存在着一定的差异点，但团队建设管理的核心点就在于团队成员对价值的认同以及利益的认同，这是管理者们，尤其是新晋管理者们在团队管理工作中需要注意的。
从成长发展的维度来看，作为员工，其发展通常是围绕着自我的以个人为中心;同样，企业的发展更多是站在企业自身的角度来思考自身企业的业务、品牌如何实现更快速更高效的发展机会，而在这样的场景下，无论是企业还是部门还是员工，都将是利益发展的共同体，以一种互相发展互相成就的一种场景，在这样的场景之下，就需要做好团队建设目标，找到共通点，在较短的时间内，让员工与部门、企业的价值认同以及利益认同达成一致，让员工与企业能够真正实现互相成长、互相成就、共同发展。
另外，无论是企业还是部门，只有与价值观念、价值目标相同的人在一起，才能够有机会形成一个较强凝聚力的团队，而只有在团队之中实现利益分配的认同，包括：现金利益以及增值利益的认同，团队才能够真正提升自身的凝聚力，并且有效留住有能力有价值的人才，让团队得以持续发展。
