随着外部整个社会环境的转型与变迁，大量在中国企业依然处于快速发展阶段，所在行业尚未进入相对稳态的格局 。在这种情况下，企业组织的存在特征注定是多元的。无论是快速增长还是变革转型的企业，问题的呈现往往是综合的。
1．部门化
在组织管理中，对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组的过程被称为部门化。
部门是组织设计直接结果，是主管人员为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域，是同类职位的集合。
部门化有5种常见的类型。
- 职能部门化：根据职能来组合工作岗位
- 区域部门化：根据地理区域来组合工作岗位
- 过程部门化：根据产品或顾客的流动来组合工作岗位
- 产品部门化：根据产品线来组合工作岗位
- 顾客部门化：根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位
2．管理幅度与管理层次
组织设计时必须着重考虑组织运行中的有效性，即管理层次与管理幅度的问题。管理层次与管理幅度和组织规模密切相关。
管理幅度：一名管理者能直接、有效地管理下级的人数
管理层次：组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级
管理幅度 × 管理层次 = 组织规模
- 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模成正比；
- 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的形式呈高层型。
3．集权与分权
集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。
职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。
而分权的优缺点则正与集权相反。
应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。
影响集权与分权程度的因素如下。
- 职能领域：高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权，业务与日常管理权则应尽可能多地放给基层。
- 组织的规模和空间分布广度：规模小，集权；规模大，分布广，分权。
- 经营环境条件和业务活动性质：环境不确定，分权；环境稳定，集权。
- 组织的历史和领导者个性：个性较强和自信、独裁的领导者，集权。
- 方针政策一致性：希望保持政策的一致性，集权；希望保持政策的弹性或不一致，分权。
- 决策的重要性和管理者的素质：重要决策宜集权；不重要决策、管理者素质普遍较高时，分权。
4．直线与参谋
直线职权和参谋职权是组织进行纵向权力的向下分散过程中形成的两种职权。
1）明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础；
2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员积极性；
3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。
5．分工与协调
专业化分工是传统组织设计的一条基本原则。专业化分工可以有效利用不同员工的技能，产生更高的生产率。
但是，劳动分工并非越细越好。
过分分工容易带来问题，因此必须采取措施加以协调与控制。
过分分工带来问题
- 分工带来本位主义，强调自我中心
- 分工造成了工作的单调乏味，影响了员工的工作热情和创造性
- 加大部门之间的协调工作量
协调与控制
- 机构职能综合化
- 业务流程整合化
6．正式组织与非正式组织
非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成。任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。
正式组织与非正式组织的成员是交叉混合的，非正式组织的存在必然要对正式组织的活动产生影响。因此，管理者应该发挥非正式组织的积极作用，抑制其消极作用，使其与正式组织相配合。
