自2004年带领奇能与意大利总部签订代理协议后，陆黄斌力克起步阶段的种种难关，一路推动沙驰国际(SATCHI)成功扎根于中国市场，进而跃升为中国时尚商务男装品牌阵营的佼佼者。
2011年，在清晰梳理企业组织框架、全面拓展品牌网络布局的基础上，奇能更凭借骄人业绩以及对细节品质的不懈追求，从众多竞争对手中脱颖而出，赢得总部签授的新一轮8年代理权，续写佳作。
逆境中的坚守
对于许多中国区品牌代理商来说，2011年是充满坏消息的一年，Hugo Boss、Burberry、Tommy Hilfige等一线品牌纷纷上演“分手门”，在中国市场由代理转为自营开店。
但陆黄斌执掌的上海奇能服饰发展有限公司，却在这一年10月成功拿下沙驰国际(SATCHI)新一轮8年的中国区总代理权，并在接下来的2012年将经营业绩推上历史最高峰。“我想，一切并非因为我们做对了某件特别的事，而要归功于我们特别用心地做好了每件事。”陆黄斌说。
诞生于意大利佛罗伦萨的沙驰国际(SATCHI)，是具有深厚历史渊源的皇室级品牌。早在20世纪30年代，就以给皇室订制高级箱包、皮鞋等皮具产品而久负盛名，并于七八十年代享誉中国香港、台湾及东南亚。在取得了极好市场声誉与商业成就后，沙驰国际(SATCHI)将其产品线延展至男性服饰。20世纪80年代末90年代初，中信集团联合香港三达皮具有限公司成立了达信皮件有限公司，共同代理运作沙驰国际(SATCHI)等品牌。
2004年5月，已经从上海市经委下属的合资公司离职、注册成立了上海奇能服饰发展有限公司的陆黄斌，在一次出差北京的聚会攀谈中，得知中信有意出让沙驰国际(SATCHI)代理权，这个消息触动了他最敏感的商业神经，于是随即与意大利总部展开了谈判工作。当年6月18日，陆黄斌代表奇能拿到了沙驰国际(SATCHI)男装在中国的总代理权（唯一设计、生产及销售权），成为了这个经典意大利品牌在中国运营的新主人。
沙驰国际的中国新主人
陆黄斌在沙驰国际(SATCHI)专柜
面对全新的事业格局，陆黄斌要做的事情很多。第一步，他在南京路汇金大厦19层租下了一半场地，作为奇能的“根据地”。繁华路段的房租数目不菲，但为了打造品牌形象，他一咬牙交了租金。
接下来的路并不好走。陆黄斌先是被不靠谱的外围VI（视觉识别系统）、SI（专卖店形象识别系统）设计团队折腾得精疲力竭，紧接着又为满足OEM（代工生产商）和ODM（原始设计制造商）的最低起订量一面顶着巨大资金压力继续投钱，一面在兼顾流水线的同时拼命开发订货商。
2004年8月3日，沙驰国际(SATCHI)在上海金门大酒店召开了招商会，然而前往现场看货的两百多人无一人下单！不仅如此，2004年11月，正体沙驰的所有权被平滑过渡给了沙驰新加坡私人有限公司，这意味着陆黄斌代理的沙驰国际(SATCHI)男装，一夜间成为新加坡总部的从属品，地位犹如“拖油瓶”般尴尬，也因此受到诸多不公正待遇。
最难的时候，陆黄斌带领团队默念的心诀只有两个字——坚持。“既然已经做了这个品牌，就要对这个品牌倾注全部的心意和爱。无论生计如何艰难，我们一定要守护住沙驰国际(SATCHI)的意式经典定位，不能让它随随随便从云端降落，成为廉价服饰的代名词。”
事实证明，陆黄斌选择坚守是对的。熬过最艰难的前三年后，自2007年起，沙驰国际(SATCHI)的运营开始渐入佳境，不仅打开了销售通路，将专卖门店拓展至80多家，而且壮大了奇能团队。
沙驰国际的中国新主人
源自意大利的经典男装品牌——沙驰国际(SATCHI)
奋进中的蜕变
柳暗花明的局面，首先来源于沙驰国际(SATCHI)对于消费者人群的准确定位。陆黄斌表示，自2004年起，沙驰国际(SATCHI)就锁定中高端男装消费市场，瞄准政府官员、小企业主与白领三大主流消费人群，致力于向从属于其间的30岁至45岁男性提供符合他们身份定位与审美品位的服饰精品。
“虽然上述定位从未改变，但这并不意味着沙驰国际(SATCHI)可以原地踏步。二十多年前的‘30岁至45岁’群体，指代五零后与六零后，十多年前则迁移至六零后与七零后，如今，符合这个年龄区间的人群已经转化为七零后与八零后。很明显，不同时代的消费者，在审美标准、消费理念、信息接收渠道等方面都迥然有别。”在意识到目标客群的上述特性变化后，陆黄斌带领奇能着意在沙驰国际(SATCHI)的服饰设计中加入少许时尚新元素，如嬉皮士，以“商务不古板、经典更年轻”的全新审美，解读并诠释当下中国的“新儒雅男人”。
“但这种改变一定是循序渐进的，且不能破坏沙驰国际(SATCHI)在全球属性与本土市场间的有机平衡。”陆黄斌进一步解释说，沙驰国际(SATCHI)原生于意大利，意大利几乎所有的品牌都崇尚简约风格，但若将这些基因简单移植到中国，实难延续品牌生命力。基于此，奇能采取“迂回策略”，在保留经典款式与设计元素的同时，通过局部色彩的点缀、里衬面料的革新，抑或是立领后的皮料拼接，满足当下中国消费者对于男装款式的品质化需求。恰恰是这些别具匠心的细节处理，使沙驰国际(SATCHI)得以在“大众脸、同质化”现象严重的商务装市场率先突围，凸显了品牌的可辨识度。
与此同时，奇能内部的作业流程与组织框架梳理，伴随产品的精进同步展开。在果断终止了“空降高管”一度造成的混乱局面后，陆黄斌带领团队重新明确了库存法则，并基于自己深厚的计算机专业功底，亲自起草奇能ERP（企业资源计划），确保供应商的出货数量与门店的销售数量始终协调律动。
陆黄斌研读《易经》二十多年，受其哲学思想影响，他在利润分配方面信奉众生平等，努力实现供应商、代理商、加盟商之间各占30%的分配模式。“平均而合理，产品的最终价格自然会大幅下降。反之设想，如果代理商把供应商的价格压得很低，供应商只能靠降低质量来生存，最终只会形成恶性循环。但另一方面，我也坚持‘和而不同’的合作观念，不会把‘宝’压在某一个人身上。比如我的一家供应商年产量是50万件，那么我在他那里的订单量至多为五六万件，占其10%-12%的生产量是最优比例。”他说。
沙驰国际的中国新主人
陆黄斌接受媒体采访
理顺产业链流程后，陆黄斌着手重整了奇能的组织框架，明确了从现金管理、到财务预算的一应规则与权限，当中尤以“资金答辩”卓见成效。
所谓“资金答辩”，即每一年年初，奇能的经理级管理者都要自立“军令状”，明确当年的“最低目标”与“最高目标”。之后，财务预算、财务审核体系都要与之匹配运转，以确保现金的流入、流出比例始终在成本控制的范畴内。具体说来，总经理必须先保证现金流入，财务人员才会依此划定其可以支配的现金流出金额。
除此之外，为使沙驰国际(SATCHI)的当季男装最大程度贴合市场需求，奇能内部的企划案会议，从来都是“非设计师一人主导”的集体智慧，陆黄斌更是几乎从不缺席。“会议上，来自营销、生产、设计、财务等不同部门的员工以及大型经销商畅所欲言，由此生成的全部意见，相当于编织好了三个‘篮子’。”陆黄斌说，第一只“篮子”圈定当季色彩，第二只“篮子”筛选出当季面料，最后一只“篮子”则装满了大家达成共识且颇具实用性的当季款式。赖于源头决策的充分科学合理化，接下来设计师只需根据每只“篮子”的内容进行交集式设计，即可保证不偏离市场，且避免在生产过程中乱制毫无价值的样衣。
不仅如此，在日常的企业运营中，陆黄斌亦分外注重对于内部人力资源成本的把控。在奇能，一名员工可以在全天分时段身兼多个不同岗位，比如上午2小时，他是市场开发部文员，接下来2小时他为企划部服务，最后2小时他则负责督导部的相关工作。
在陆黄斌看来，不因人设岗，而是因岗用人，是因为除专职销售人员有硬性业绩考核外，对于其他许多偏重行政职能的员工来说，很难严化每日工作量，不如让他们在不同岗位间流转作业。“加之奇能的薪酬体系为：‘基本工资不高（约30%），补贴适当，绩效工资上不封顶’，因此这种流转作业有助于实现企业与员工的共同利益，何乐而不为？”陆黄斌说。
就这样，从战略的制定，到方案的实施，陆黄斌在2011年完成了奇能有关铺货规则、作业流程与企业组织架构的全面梳理。所有这些，都推动沙驰国际(SATCHI)在中国市场更扎实地进行渠道布局，截止2013年，该品牌累计开设了超过130间优质专卖店，市场销售额更超过1.8亿元人民币。
沙驰国际的中国新主人
沙驰国际秋季男装
新起点上的梦想接力
当一切欣欣向荣之际，新一轮代理权争夺战也终于擂响战鼓。
与陆黄斌一同参与角逐的竞争对手显然都有备而来，有人一早便开出相较奇能高出不少的价码，诱惑力十足。背水一战之际，陆黄斌找到沙驰国际(SATCHI)私人有限公司董事长兼总经理陈其兴，为自己的诚意进行了最后一番陈述：“陈先生，您亦眼观这个品牌在中国的成长至今。坦白说，这8年我们的生存状况一直不易，几乎没有办法享受总部的任何荫蔽。但即便如此，在最难的时候，我们都不会为了眼前利益做出任何有损品牌定位的事情。因为如果那样，我们会受到良心的谴责。我想，代理商除了为总部贡献业绩，他对于这个品牌的诚意与感情也值得您仔细考量。”
最终，经过客观评估与反复权衡，2011年10月，奇能与沙驰国际(SATCHI)成功续签，拿下2012年9月1日至2020年8月30日的新一轮男装代理授权。不仅如此，双方还进一步约定，到2015年，陆黄斌只要将门店数量拓展至300家，就可以换取2020年以后10年的代理权续签。
尽管赢得漂亮，但事实上，2011年对于大多数中国代理商而言，并不是好年景。这一年，Hugo Boss、Burberry、Tommy Hilfige等一线品牌在中国市场频传“分手门”，纷纷由代理转为自营开店。在大环境趋向恶化的情况下，许多人不免对服装代理行业的前景表示隐忧，对沙驰国际(SATCHI)的未来同样难以乐观。
不过，陆黄斌的观点恰好相反。“许多人都不看好的时候，才是市场遍布机会的好时候。有些一线品牌的代理商之所以会被突然被抛弃，是因为他们在‘设计、生产、销售’的产业链生态中，只担负最后一种功能，而这恰恰是整个产业流程中最轻飘飘的。与之相比，奇能从代理沙驰国际(SATCHI)的第一天起，就注重设计、生产、销售的协同发展，铸就实实在在的竞争力。”
事实很快佐证了陆黄斌的判断。在大家普遍抱怨市场不景气的2012年，沙驰国际(SATCHI)攀上自2004年以来的业绩最高峰，不仅开店数量最多、销售额最高，更被重庆新世纪百货独家买断重庆地区的总经销权，这在中国代理商市场上甚为罕见。
2013年3月26日，第21届中国国际服装服饰博览会在北京国际展览中心盛大开幕。沙驰国际(SATCHI)在其一席典雅黑色、流线型设计的展区惊艳展示了其2013年度秋冬季男装。展望未来，陆黄斌心中有一个明确的目标：“2013年是中国大环境全面转好的‘元年’，也是新的起点。未来8年，沙驰国际(SATCHI)的男装专卖店在全国将达到500家，销售额将突破10亿元。”
沙驰国际的中国新主人
沙池国际参展北京服装博览会
但这并不意味着毫无原则的数量叠加，一直以来，陆黄斌对加盟商的考核都伴随一定比例的淘汰率。特别是2011年以后，全国范围内年销售额在150万以下的沙驰国际(SATCHI)加盟商几乎都面临“下岗”。“随着沙驰国际(SATCHI)的不断发展壮大，这条准绳还会不断升高。基本上，我们要保证15%-20%的年淘汰率。”陆黄斌说，奇能选择加盟商，店铺选址、资金量、经商经验值是雷打不动的硬指标，不过较为特别的是，如果前来接洽的人“太有钱”，也是通不过的。
曾经，有一位身价上亿的企业老总找到陆黄斌，希望用600万元为太太开店，被陆黄斌当场谢绝。“我觉得这种人开店多半是玩票心态，或者为打发时光。而我需要的合作伙伴，是真正把沙驰国际(SATCHI)当作事业来经营的人。他们最好是手里已经有一点钱，但怀揣梦想，希望赚更多的钱。那么奇能会为他们敞开大门。”他说。
“下一步，待时机成熟时，奇能预计推出自有品牌。但基于中国的具体国情，一个全新的、毫无文化底蕴的品牌可能很难生存。因此我们正在物色适合的法国、意大利品牌并规整相应的法律框架，可以在保留对方团队的前提下收购其70%-90%的股份，而后将产品线延伸至中国。”话至此出，陆黄斌格外神采飞扬。“今年我50岁，在交班给自己培养的总经理前，我还要再好好干10年！”
10年后，陆黄斌会全力以赴实现自己的下一个心愿——建立“奇能”学校。“我打算从小学开始做，建满10所小学就开始建中学，然后有十几个中学后，就建一所奇能学院。新学校的校长我都物色好了，是我原来在建平中学的同窗，现在是宁波万里大学的校长，她欣然同意在退休后过来义务管理学校。不仅如此，到时我还会与奇能旗下的经销商及供应商签订协议，将每年30%的利润固定投入到奇能基金会，用作教育等公益事业。那么等我离开这个世界的时候，会觉得没有白白活过，毕竟我真的留下了一点东西。”陆黄斌最后说。
