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专才跳槽有利吗？
看是几岁。。
我把在一个领域里面能取得一定成绩的才归到专才。有的人擅长动手能力，有的人擅长动脑，有的人善沟通。在自己专业上有所成就的情况下，选择相对自己个人特点擅长的领域跳槽，悟性好的人，可以总结出自己的方， 跨界跳槽有时能蹦出新火花。如果是个相对保守的跳槽就要多权衡外部因素了。
“技术男”升为“管理者”，角色一定要转变，你有好方法吗？
从三个维度来转变：
【思维】
从技术走向管理，原来技术男的思维是“技术思维”即遇到问题、被安排任务后思考的是这件事的解决方案是怎么样的、这个难题的技术路线应该怎么样。但现在思维上应当转变了，因为管理者面对的是人。
作为管理者思考的则是人的问题，被安排一个任务时候，即便你心中已经有解决方案，但这并不是你该做的，你应当思考的是这件事该是谁负责（职责归属），把本该某下属做的事情你来做了就“越俎代庖”/把本该A做的安排给B做就职责错误不公平；还要思考，安排给下属做了后，他在做这件事上技能、技术有什么困难，应该给他什么样的指导帮助（教育培训）；针对下属的工作主动性特质应当怎样的授权及监控；根据事情的难度完成后应当给予什么样的激励或者考核？
等等包含但不限于这些就是在技术思维与管理思维上的差别，简单说就是一个考虑技术、一个考虑业务全流程人的安排。
解决技术问题与管理最大的不同是，技术中面对的事务、技术本身、问题本身都是定量、不变的（即便是复杂问题、动态问题，它本身是“不变的”），但面对人，其管理是变化、复杂、多样的，不是简单地激励他就满足，还要看他的物质或者精神亦或者成就上的需求，再者工作的安排也不是简单公平二字，还要考虑其个人职业动机、成就动机等方面，其各个流程都更为复杂。需要对下属有充分的了解、对人性有充分的了解。
【方法】
技术遵循的方法是某个特定技术领域的方法模型，管理也有方法遵循，是管理的一种技术。但是两者不同的是，技术的方法模型相对恒定，即一个固定数学模型可以嵌套如相关初始数据就能得出解决方案，即便再复杂的情形，也至多是计算的方法更多、嵌套层级更多，但仍旧恒定。
管理人上的技术则是相对动态的技术，可以参考但无法。最简单的例子，很多空降中层、初任管理者很爱套用借用标杆公司、500强公司的管理秘籍，觉着500能成为什么自己的团队就能用，但实际事与愿违。因为管理本身的技术不变，但应用背景上影响因素包括企业内部文化氛围、各层人员管理风格、员工能力素养、企业发展历史背景等等，这些因素又都觉得了企业的状况在世界上是独一无二的，直接他人的成功经验，注定成不了他人的辉煌。
所以，在解决管理问题的方法上，必须要有管理理论的基础（团队管理、人力资源管理、心理学、目标管理等等），但是实际应用中需要结合和到团队中每一个人的特征进行创造性的灵活应用，最终才能有效。
【角色】
角色本身的转变是技术走向管理必要的转变。
技术型的角色，重点是执行者，是要做事的。但管理者的角色完全不同，你不是来做事的，你是来让别人做事的。
所以得到一个任务时你首先想着怎么做，就错了，你得想着应当谁做、谁适合做、怎么说服他做等。这就是角色上的差别。
而在角色上的差别体现在执行中，又回到了管理学、心理学的问题，就是如何去和下属沟通、如何利用管理工具让团队乐意做、能做好，其间就有各种培训、考核、激励、沟通、协作的没能力要求了。
整体来说，技术走向管理不单单是三个维度的转变这么简单，这只是转变的结果，而是首先要在管理学体系知识上具备基础，然后用管理学知识结合到三个转变维度，不断的思考、实践，最终才实现转变。
【蔷薇职场】对于多数勤勉的工程师来说，努力数年后走上技术管理岗位似乎是一件水到渠成的事，但要真正做好技术管理，成为一名优秀的管理者却并不太容易。
对技术男来说，技术团队建设、人员管理、产品开发过程管理，都是不小的挑战。重要的是你要利用技术资源和团队资源把事情做成。
技术领导者的核心竞争力应该包括但不限于：技术能力，对事情整体的理解，能找到正确的方向，影响力，凝聚力，对人性的理解，资源。
下面我会从管理你心态、软实力和硬实力上解析，如何才能走好管理之路。
心态
管理中会遇到的误区和障碍
1）队员工作没有自己做得好，花时间去沟通还不如自己去做。
2）感觉自己的技术在退化，长期不写代码觉得自己没有价值。
3）发现自己不懂的东西越来越多，觉得把管理做好不太容易。
首先，做管理是后天可习得的技能，需要在正确认知的基础上，不断打磨自己的管理能力。
管理者有一个效应叫“身份者认同”，如果想要做好管理，那么你从心态到行动上，都要像一个成熟的管理者那样。
早期可以模仿一些优秀的管理者，比如他们的思维方式、沟通方式、上下级管理方式等，慢慢的你就会形成自己的管理者风格。
硬实力
①技术
很多人以为技术转到管理后，就无须对技术深钻了，其实是一大误区，领导提拔技术管理者，是像通过依托你强大的技术背景，带领团队解决更多团队问题。而非仅仅管人
所以，作为管理者，不见得要深夜写代码，而是不要停止打磨自己的技术敏感度和决策力。
同时，强大的技术是你赢得领导和队员尊重的基础，展现自己的个人价值。
②知人善用
一般团队，都会两种人才：匠人型和天才型，他们有的稳扎稳打，做事很有章法，有的似乎原地不动，只是思考，但有时候也会发挥超常，想出好点子或做出好产品。
无论他们特质如何，他们都需要合适的道路和轨迹。设计好这样的通道，帮助这些人才成长，他们自然会做出成就。
所以，就需要你知人善任，比如匠人型的负责做技术攻坚，天才型的负责做项目执行，具体需要因此施教，把人才放在合适的位置，才能发挥最大效能。
软实力
如果将技术能力视为“硬技能”，那么管理能力就是“软技能”，而软技能所涉及的面可能比硬技能更广，更为抽象，其中很多软技能考验的不是单一的能力，而是综合的素质，比如素养、胸怀、情商、智慧等。
1、进度管理
利用甘特图等工具跟踪项目进展。
甘特图也叫条状图。其通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。
用甘特图的好处是：简单、醒目、便于编制，在管理中广泛应用。
比如我朋友也是技术管理，他每天必备的工作就是与成员确认进展，已经实现的设计或代码等。这种方式可以让你及时跟踪进展，灵活调整工作，同时，员工也会主动沟通，工作中需要支持的资源。
最高效的团队管理者往往都是坦率的，对下属有足够的时间，能让员工找到他们并说出自己的想法，他们会认真倾听。
2、效率管理
影响组织效率的关键因素是人，如果每一个人效率提高10%，组织的效率就会提升很多倍。
团队的效率并不是简单的加法关系，而是乘法关系。所以，如果每个人的效率都能够有所提升，对结果的影响是很大的。
那么如何提高效率？
（1）提高效率，最重要的先确保做正确的事，再把正确的事做对。
因此，先明确目标和结果，以及结果对最终客户的价值大小，这是提升效率最重要的事。
减掉不应该做的事，就是最大的效率提升。减少一件事情，或者减少一个步骤，就是最大的效率提升。
（2）所谓效率其实就是性能。性能往往受限于系统的资源瓶颈。
我们应该看清楚整个系统中，资源瓶颈是什么，是人力、资金预算，还是上线周期？围绕它来组建流程，提升效率。
（3）高效与组件化、自动化程度强相关。
因为自动化具有规范、一致、高速、闭环反馈等特性，而且不会因为疲劳而下降。因此高效率的组织，一定会大力发展这些能力。
比如开发程序组件化，能大大提高团队进度和完成效率，那样，团队会更多的精力做团队分享和提高，整个团队形成良性循环。
（4）高效的组织，定期复盘。主动总结和优化流程，并且持续改进。
总之，对于管理者来说，既要有硬实力，也要磨炼好更多的软技能。管理彼得科鲁克说：管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”。只要用正确的方法行动精进，相信不久，你会在管理岗上更加游刃有余。
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