上世纪80年代末，IBM是有史以来盈利最多的公司。但进入90年代后，IBM遇到了严重的危机，1993年亏损80亿美元，几乎解体。危难时刻，郭士纳出任IBM总裁，采用IPD对IBM的产品开发模式进行了变革，并取得了巨大成功，IBM5年销售额增长了100亿美元。
IPD的思想来源于PACE模型（Product And Cycle-time Excellence）,但IBM更强调跨部门协作的重要性，关注市场驱动，由此形成了自身的IPD流程。
1997年末，任正非带队访美，参观了休斯、IBM、贝尔实验室和惠普等知名企业，其中IBM给任正非留下了深刻的印象。在IBM听了整整一天的分享之后，任正非决定请IBM为华为建设IPD流程。
2003年华为在全公司推行IPD后，产品的研发周期缩短了一半，故障率减少了95%，客户满意度持续上升。
华为体系化的流程对华为的项目成功有巨大指导作用，这也是国内很多公司喜欢研究和学习华为的原因。很多人做流程咨询，也是以华为为案例。
首先，流程确实有价值。流程的价值体现在三点。华为和IBM等公司的成功已经说明流程是有效的，IPD是有有效的。
第一点、员工的动作被标准化了，对于每个节点的工作任务有了明确的输入输出条件、交付件质量要求。在这样的流程体系下，一个任务优秀员工、或是一个经验丰富的员工可能能做到90分，而普通员工、或者是一个新进团队的员工按照流程要求做，也能到40分到60分、甚至是80分，通过流程人和人之间的差异被弱化了，项目的结果变得有保障了。
第二点、项目任务结构化、工程师团队专业化，在宏大的流程体系中，工作任务被切割到很小的颗粒度，工作线程被分割到很精专的范畴。因此、团队的组织结构和人才模型也必须是与这样的流程体系匹配的，公司用流程培养了一大批在特定产品的特定细分专业领域上水平很高的工程师，他们经过长年打磨技能高超，在特定体系中如鱼得水。
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第三点，建立了“认可流程、按照流程执行”的组织文化，所有的员工都对流程价值高度认同，坚持老老实实按照流程做事，按照IPD流程描述的研发活动中过一个TR5点、GA点等审核节点是一项非常严肃的事，会有很多PK，非常焦灼。工程师按照流程去完成项目中的各项任务，管理者通过检查流程每个环节去管理团队，长年反复训练，团队的执行力变得很强，团队擅长按照规则做事。
有一位资深的管理者曾这样说“流程化管理的本质，就是一个去艺术化的过程”。艺术靠的是作家的灵感，很难复制和推广，所以艺术品非常昂贵。但现代化的科技企业要的就是大规模的复制，标准化的交付，所以管理就是要借助流程实现“工程化”，一切基于步骤、数字、事实说话。流程把团队塑造成了纪律性极强的研发部队，一板一眼、持续改进业绩。
看到这里，你可能会认为IPD很牛，华为的流程很牛，是“战无不胜”的，你做项目、甚至做企业只要照抄华为流程就能获得成功，这样想法是大错特错的。华为的流程是华为的，是华为成功经验的总结，它的引入、固化、发展有着华为特定的历史背景。你不能只看到表面，不能生搬硬套。 华为的IPD也是华为的，不是IBM的。他在原有的基础上做了很多创新，改进，量身定做。所以这个研发流程管理是不断演进的，不是一成不变的。
针对新的业务发展要求、新的外界环境限制，公司在不断反省目前流程的存在问题、需要流程的改进点。
随着IPD流程的演进，在一个组织中会呈现：
第一、流程过于厚重繁杂，大部分人“知其然，不知其所以然”。IPD流程是二十多年前IBM发明的。即使是大家非常敬仰的IPD流程，也是做几十年做电信产品、企业产品、终端产品的成功经验的总结。但这套流程已经“很老了”，在这个流程逐步成型的过程中，“Why”已经逐步模糊了。因此现在团队应用IPD时，看到的更多是“步骤”，而非“流程”，对关键动作之间的耦合关系，各项任务之间的逻辑关系缺乏了深刻理解，这导致应用流程时机械执行，弱化了流程的价值。IPD虽然一直在做改进，但总是新加的要求多，减法很少做，流程也变得越来越重。
第二、流程覆盖的产品范畴很快，执行流程消耗太大。如上所说，IPD要满足很多形态产品和场景，必须要很全面，虽然针对不同的产品形态会做定制，但是基本工作逻辑和质量思维是不变的。但这样大而全的流程对于变化快，需要不断创新的新业务，就过于复杂繁琐了，过度的质量活动要求也使得“跑完”这个流程消耗很大，降低了团队的灵活性。对于小快灵产品，历史遗留下来的IPD流程并不适用，例如手机、安防等业务其实不能用标准的IPD流程去适配。
第三、公司的人员结构和文化环境变了，太依赖流程的工作方式限制了新一代员工的创新。以前，流程制胜法宝。70后、80后的员工是受益者，他们对流程深信不疑，靠着这代人强悍的执行能力实现了一个个项目的成功，但随着公司90后、甚至00后的员工逐步成为研发活动的主力军，他们更多的呼唤相对开发、宽松的环境，渴望创新和变化，这些就逐步成为适配现有流程的冲突点，流程本身也需要年轻化。
除了上面总结的流程适应新环境、新业务遇到的问题以外，你还要看到“小公司”借用“大公司”遇到的资源限制，这些限制也使你无法通过“抄作业”的方式获得成功。
第一、组织结构和角色设置不可借用。“大公司”的组织划分很细，专业性强，从事流程和质量管理的专职人员数量多，这些都是不可复制的，你照抄他的流程却没有对应的组织可以支撑，流程变成了花架子。
第二、大公司有完善的IT系统，用高度数字化方式去执行流程，而不是依赖人。而小公司没有能力、也没有必要的去花费大量的资源去构建复杂的IT系统，小公司人少、组织结构简单，有很多替代方案。
第三、大公司有强大的薪酬能力去获取他所需要的人才，招聘系统也把最适配这个流程的人都筛选出来。而小公司人才常常参差不齐，不能期望大家都理解流程的价值，并严格执行。
综上所述，我们不能没有“华为的命、却得了华为的病”（相关阅读：学习华为要谨慎：小心“没有华为的命，得了华为的病”），我们要去学习流程化的思想、借鉴流程化的执行方式、但不能照搬照抄他的流程。那如何才能“量体裁衣”，做出一个适合的流程那呢？
我们有几点建议。我们说“流程不好”，是因为流程常出现这些问题：
1、设计流程的人，本身对业务实际情况都不了解，“业务流”不畅通；
2、流程建好了，却没有执行标准，或者设置的标准不合理；
3、没有工具做落地承接。回归流程本质，流程的价值是让事情作对，流程不是“步骤”，因此“好的流程”要能给对应的客户创造价值，给使用者提供工具，进入和出口的标准。制定流程的方法是，首先要萃取优秀员工的经验，找到“输入和输出”；
4、要统一交付标准，定量和定性制定标准；
5、工具化承接落地，流程要变成文件、变成工作指南。在制定流程时你感到有些问题你想不清楚、理不顺，你可以翻翻大公司的流程，扩宽视野，他们就好像大部头的参考书一样，开卷有益。
还要强调的一点是流程不是一成不变的，如上文提到业务流程执行起来不顺，常常因为业务的问题描述不清楚，流程制定者没找到病因就采用增加投入等手段，还有时行动的时候节奏踩错了，总想着一步到位，而不是通过迭代方式持续改进。因此流程优化，就是要S.M.A.R.T.则先把问题讲清楚，把目标说具体，可测量、可达成，优化管理动作，把任务结构化，形成最小可行性单元。总之，流程的优化是要反复思考，反复打磨的，你要把握的最核心原则是，流程为业务服务，而不是业务适应流程。
