更有效的拉新方式是“走出去”——店员采取两班倒的制度，早班从早上7点至下午4点，中班从11点至晚8点，中间的重叠时间，店员们会拿着宣传单页、盒马扇子、无纺布购物袋出去做地推。在优惠券和打折鸡蛋的刺激下，不乏居民发动一家几口人下载了盒马app，甚至有人特意跑去网点开通了支付宝账号。

不过，支付障碍、地段都只被视作暂时或区域性的困难。侯毅表示，盒马邻里位于崇明的两家门店，复购率比盒马鲜生还要高，“可能郊区的商业不发达”。

便利店的经验

盒马邻里能快速铺开，基于完整的盒马云超的商品体系和物流体系。但侯毅也在考虑加盟模式的可行性——在他熟悉的便利店行业，加盟是常规做法。他表示，盒马将采用内部员工加盟的模式。“一些比较好的店，店长可以加盟，用加盟模式迅速提升业绩。”

吸引加盟商的核心在于，一有品牌力，二是像美宜佳那样，让加盟商相信能挣到钱。

盒马已经满足了第一点。第二点，侯毅给出的理由是，盒马邻里有清晰可见的成本与回报模型，“营运成本低、投资低，基本不需要商品，容易加盟，它的销售业绩比便利店高很多，经营空间也大”，他预计，“如果正常发展的话，三个月到半年时间，可以实现全面盈利”。

侯毅看向的美宜佳，是中国便利店业内公认的三大王者之一。只不过中石化易捷、中石油昆仑好客凭借遍布全国的加油站拓店，而背靠东莞糖酒集团的美宜佳从广东快速扩张至全国的“秘密”是特许加盟——它花20年时间，开出了10000家店，又在短短3年内再次开出10000家店，相当于每天都有9家便利店挂上美宜佳的红色招牌。

不同于7-11等日系便利店靠经营商品赚取利润，美宜佳做的实际上是B2B的批发生意，统一采购模式+大规模门店提高了它对供应商的议价能力——这意味着它做的是从供应商手里低价拿货，再转卖配送给加盟商的差价生意。

但为全国20000家门店提供供应链保证的，是美宜佳的进销存系统，以及同属东莞糖酒集团的广东时捷物流，它们共同保证了加盟商能及时配货，不用担心断货而过度储备库存，减少了现金流和人员压力。

从这一点看，盒马目前拥有的“采购、物流、产品研发”三大中台体系，也在支撑其前端所有零售业态，“未来我们还会长出其他的业务，供应链体系我是坚持统一的，因为统一才能形成规模。”

要是真如侯毅所描述，盒马邻里做成了美宜佳那样的加盟模式，它做的就不再是一门单店生意，而是一盘更大的局。

事实上，从盒马鲜生到盒马邻里，单店盈利一直都不是侯毅或阿里CEO张勇短期内看重的目标。他们更看重的是三个指标：客户增长率、复购率以及留存。“如果消费者不来，单店盈利没有什么作用。今天我们是建立全域的网络”。

目前在交付之外，还承担着拉新作用的盒马邻里，承载了盒马想要成为一个“超级App”的野心。盒马邻里的团队正是由此前强于拉新的盒马小站团队筹建，除了自建地面地推人员外，邻里也在通过盒马app、小区楼宇或门口投放广告拉新。侯毅表示，流量都将汇在盒马app。

“大后方，小前方”

侯毅介绍盒马邻里时，盒马云超总是会被“附带”提及的话题。

盒马云超商品，大多是酒水、米面粮油和洗发水沐浴液等快消品，高毛利，但重物流，如果直接运送到门店内会造成库存压力。因此，盒马的模式是，将这些商品存在大仓中，接到订单后再运送到门店，最后再用骑手团队走完剩下的3公里。

云超的建立，是侯毅对京东做“重”物流的延续，也是对供应链如何兼顾成本与便利的一次探索。

京东的物流模式，是将商品从源头运往大仓，再运到消费者手里。这带来了如今它在3C数码和家电类目拥有的优势，将传统实体店20%的毛利率，提升到了30-40%毛利。但随着规模与订单增长，当京东销售的品类拓展至服装、书本、快消时，不同品类对应的包裹、存储方式，要求它们需要在大仓之外建立对应的品类仓，这使得一个订单得被分拆为多个包裹，影响消费者的体验。

侯毅设计的这套物流体系，在盒马又重新做了一遍。但主打消费品精选的盒马云超，不做SKU复杂的图书，“从我个人经验来讲，比原来京东构建的体系简单得多，当然你要花很多钱。”

但这次，它和同样次日达的生鲜放在了一起。如果从过去已被证明的零售经验看，生鲜总是带动流量的入口。盒马云超也能借助平价生鲜带来吸引力，走进被社区团购教育过的下沉市场。

侯毅首次公开披露了盒马云超的数据：每天几十万订单量。尽管和京东与天猫超市几千亿规模相去甚远，但将它作为一个精选了商品的电商平台看，规模已经不小。

如果按盒马邻里推进到县级市乃至乡镇的野望，盒马在目前已有41个常温和冷链仓、16个加工中心，4个活鲜暂养仓的基础上，仍需要建立几百个仓，才有可能实现次日达的履约时效。“不是物流下沉，而是仓储下沉”，侯毅表示。

后方做重的前提下，前端做轻，再吸引加盟商加入，能通过实现规模化的自提点，成为流量入口和商品出口。这或许可以抵消大量仓储带来的成本。

盒马是块试验田

曾在从2016年至2018年间以每年100家门店速度扩张的盒马鲜生，在随后两年速度放缓。侯毅表示，盒马鲜生扩张速度受限，一方面因为它的高价决定了消费群体，此外，它的投资成本高，对面积、燃气和排烟等物业条件有要求的业态，抬高了选址难度。

具有本地化特征的生鲜商品，以及各地差异巨大的消费能力与人口结构，决定了再厉害的零售生态都无法凭借一种模式打天下。

在侯毅口中，盒马邻里是继盒马鲜生、盒马X会员店之后的“第三增长曲线”。

盒马鲜生用最短30分钟送达，覆盖了3公里范围内的20万人；X会员店则跳出3公里区，覆盖15-20公里范围，半日达；而盒马邻里，覆盖3000户居民，约等同于3个中等体量的小区，可以更轻的模式让盒马渗透到县级市甚至乡镇中去。

这三种大小、形态、履约方式各异的业态，分别服务不同人群，但指向了一个共同目标——解决电商和传统线下零售都无法解决的成本与效率问题。