前阵子，天猫推出了一套方法论。
这本60页的白皮书，全名叫《天猫企业经营方法论——双轮驱动，全域增长》。普通读者们往往感慨于宏大叙事，选择先码再看，最终束之高阁。毕竟“双轮驱动，全域增长”这样的用词最常出现在董事长、CEO的年度规划里。
应景的是，双11前后，企业CEO圈开始默默研究天猫企业经营方法论，品牌服务商的战报则已经开始根据白皮书提示的关键指标谋篇布局。
在天猫上海中心，「电商在线」见到了企业经营方法论的起草人「凌迩」，把心中的困惑问了出来：
天猫方法论，是武功还是兵法？双轮驱动是哪两个轮子？天猫除了为品牌带来GMV，还能给企业经营带来什么？看不见的价值该如何评估？
凌迩说，全世界都在关注双11成交额5403亿再创新高的时候，CEO们的视角已经转向了后几个月，倾尽洪荒之力带来爆发后，下一波消费者从何而来？如何去找下一个机会点？什么商品能吸引优质消费者？
这些指向未来的答案，其实在企业经营的轨迹里，已经留下了线索。用好它，创造更高的GMV之外，CEO能凭此发现问题、优化生意大盘。
双轮，其实就藏在GMV的后面，一个轮子是消费者、另一个轮子是货品。
基于消费者，天猫叫它CLVM，对应FAST+GROW指标；基于货品，叫做PLVM，对应的是指标是SUPER。
别被英文劝退，我们慢慢聊。
「电商在线」尝试从拆解单词开始，和CEO们一起理解方法论的核心。
一本帐，人群即战略
为了便于理解CLVM、PLVM这两个LV，先做一个简单的翻译。
C代表着消费者（Customer），P代表着货品（Product），而LVM（Life Value Manage）则是生命周期的价值管理。
对于一个消费品企业来说，必不可少的是三个关键词：消费者、货品、品牌。企业CEO最希望三者能彼此增益，正向循环。
先从消费者来看，他和某个品牌的关系可以被分为几个阶段：认识你、感兴趣、买来试试、经常买。天猫把这四个阶段的人群定义为AIPL，彼时的电商黑话，如今已经是商家通用语言。
当然，企业不止需要了解消费者和自己的关系有哪几类。他们更感兴趣——如何扩充关系总数（AIPL人群总量）、如何加深关系（从认识到忠诚）、如何运营已有的深度关系（会员总量和活跃度）。为此，天猫提供了FAST指标，对应的就是商家如何去评估上述问题的标尺。
CLVM的模型
如果单以GMV论英雄，电商总监的思维定势下，GMV=客单价*流量*转化率。那么可能一场大促，持续做客单高、转化高的老客复购就能完成KPI。但是大促结束，老客彻底被薅没了，新客也没跟上，GMV的爆发变成了提前消耗。
于是CEO们开始从CLVM（消费者生命周期管理）的逻辑去思考，参考Fast+等指标，在关注GMV的同时，看人群资产的增益，是否为未来增长夯实了基础。
举个例子，「淘宝教育」在双11后看到一个服务商的总结，这样的战报一定是写给他们的客户和潜在客户——企业CEO们的，不妨以此来看看下一个胜负手的关键指标。
在常见的GMV、增速之外，战报的大多数篇幅在表达“全域数智化运营成果”，其中CLV、PLV成为核心指标。
企业根据“双轮驱动”对双11表现进行复盘
从消费者维度（CLV）来看，他们在双11为80多家企业共带来近36亿的人群资产。假设双11只有1亿人在这些品牌的旗舰店里下单了，那么剩下的35亿就是潜在的买单人，一回生二回熟。从货品结构（PLV）来看，仅新品的发布数量就超6000个，贡献了15亿的GMV，而1.8万款优品的GMV贡献度达到65亿，优品在电商圈也叫爆款。
先暂且按下PLV不表，我们继续看消费者侧，36亿消费者关系，可以理解为生意增长的种子。企业CEO善于育种，更是预算规划的能手，不过现在人群资产是货币，CEO做的是关于消费者生命周期价值管理（即CLVM）的规划。
规划里，CEO在思考的是，接下来要为不同阶段的“关系人群”定制什么策略：请什么明星代言？选哪些KOL、KOC最高效？媒介投放侧重于什么平台和标签？怎样做搜索优化和内容种草？如何跨品类联合推广？怎样给会员更好的权益？
粗看，这是CMO和电商总监的事。但重新去看GMV的定义，事情不一样了。
GMV=消费者数量*ARPU（消费者平均购买价值）。方法论，并非指标的更替，而是帮助CEO探寻生意来自哪里，品牌去向何方。
而后，CMO、新零售负责人、电商总监、服务商，再带着问题寻找工具、建设能力。其中阿里的策略中心、数据银行、Unidesk、天猫TMIC等品牌商家熟知的产品，会成为不同场景下对症下药的帮手。
走了一遭，你会发现，天猫带来的资产，不再只是电商主管报表中的一行，而是理清家底、细分需求、采取行动的一套人群战略，像是数字化时代行军打仗的兵法。品牌再结合自身，把它演绎为孙子兵法、吴子兵法、尉缭子兵法，这样的企业经营方法论。
第二个轮子，品牌长青的秘密
今年天猫双11，有29万商家参与，创历史新高。一千个品牌有一千个哈姆雷特，消费者全生命周期管理的轮子，显然无法带动每一辆疾驰的汽车。
举个例子，美妆是高频消费、直销占比高，行业增长几乎由「消费者」对美丽的向往驱动。所以完美日记不断营销拉新、推出细分品类吸引回头客。甚至可以快速推出100款口红，满足消费者对“五彩斑斓”红的挑剔需求。
但对于大家电这样供应链驱动的行业来说，海量拉新和高频上新，显然不现实。他们分销占比高，依赖渠道代理商，属于低频消费，对“准”的需求，大于“快”。不做新品可能会被市场遗忘、市场份额下降，但做错产品，一个季度甚至一年都很难翻盘。滞销会直接引起现金流和库存危机，还可能会连带多级分销商。
天猫方法论拿数学里最常用的象限将行业做了划分。象限的左右是货品的流通方式，左侧以直销为主，右侧以分销为主。象限上下则是用消费者需求驱动和供应链能力驱动完成划分。这样不同行业的企业，就能相对容易地找到发力点。
以上四象限中列举的行业为典型代表
不难发现，在象限右下，与大家电相似的行业还有家装、汽车、影音数码、生鲜等行业。这些品牌的CEO往往更关注货品和技术升级，是供给侧改革的信徒，他们的口头禅是——好产品能创造流量和需求。天猫方法论为他们创造了一个名为SUPER的指标。翻译过来就是，优（优品占比）、新（新品贡献率）、快（履约时效）、准（货品售罄率）、高（货品购买转化率）。
天猫企业经营方法论总览
方法论从不是凭空而来，必然经历了实践的沉淀。前人走出了办法，天猫串联起了可以复用的工具和场景，提供给品牌自我诊断的公式和操作指南。
方法论本质上是一套经营话语体系，表达的是平台生意的逻辑。在拆解这些相对复杂的表述过程中，我们看到了商家经营的不同切面、不同选择、不同维度的商业目标。
无论企业经营在哪个阶段，也许都可以看一看。正因为不简单，所以适合这个谈及增长、人人必言精细化运营的时代。
