一纸高达 71.23 亿元的罚单再次将蚂蚁集团拽到了风口浪尖—— 7 月 7 日晚间，中国人民银行、国家金融监督管理总局、中国证监会联合宣布，对蚂蚁集团及旗下机构处以合计 71.23 亿元罚款。
消息甫出，阿里当日美股盘前涨超 3%，市场将其解读为利空出尽——在蚂蚁蛰伏期间，资本和机构因为缺乏更宏观地洞察，对监管一举一动保持高度敏感，市场稍有风吹草动就变得“盲动”，如今靴子落地，蚂蚁重启上市有了曙光。
旋即，蚂蚁集团宣布以自有资金回购 7.6% 的股份（回购价格对应公司估值约 5671 亿元，较 2018 年 C 轮融资估值下降约 40%，较上市定价估值缩水约 73%）进一步稳住市场信心。
将时间指针拨回 2020 年，蚂蚁上市在即被监管紧急叫停，蚂蚁集团实际控制人马云、董事长井贤栋及时任总裁胡晓明也被监管约谈；此后，蚂蚁集团陷入了漫长的整改——于监管而言，蚂蚁所带来的金融创新与风险并存：2019 年蚂蚁总支付交易规模达 111 万亿元，超过中国 2019 年的国民生产总值（ 99 万亿元），接近当年社会消费品总额的三倍；于消费者而言，蚂蚁带来的生活便利与“花呗”、“借呗”的过度消费亦是“双刃剑”。
虎嗅了解到，蚂蚁历时两年半的整改分两方面：
一是，业务整改，包括信息断直连。首先，2021 年 6 月 3 日，重庆蚂蚁消金公司由原银保监会批准设立，“花呗”“借呗”在当年启动品牌隔离工作；接着信息断直连之后由银联清算，另新成立网联进行清算，简称“两联”——即要求流量归流量，技术归技术，金融归金融（申设金融控股公司，实现金融业务全部纳入监管）。
二是，完善公司治理。2023 年 1 月份蚂蚁集团披露的整改方案明确了两点：强化了蚂蚁与阿里的隔离，马云不再是实控人。
此后，蚂蚁消金增资方案终于获批。中信证券研报指出：蚂蚁消金增资落地是整改进程的里程碑事件，尽管融资规模较此前缩水，但是有助于蚂蚁消金承接整改后的消费信贷业务；亦有接近监管人士预计，后续蚂蚁集团申设金控公司、申请征信等业务牌照的进度可能会加快。
再将视角拉回支付战场，即便高歌猛进的蚂蚁因业务合规被绊了一个踉跄，但眼下的移动互联网支付版图支付宝与微信激战正酣。
支付战场，“双巨头”鏖战
线上支付最近一次被推上风口浪尖是在 6 月末——微信支付因扣除手续费被全国多家高校抵制。
其实，微信支付和支付宝均需要向银行、清算机构、收单机构等主体支付通道手续费，只是前期为抢占市场份额平台补贴了这部分成本。
久谦中台专家纪要显示，补贴分三类：1）零费率或低费率形态的商家补贴；2）返佣形态的服务商补贴；3）代金券与随机立减的用户补贴。微信支付商家补贴中，70% 为交易手续费减免，20% 为活动补贴，10% 为兄弟部门联动补贴。
如今，随着校园场景及商户数量的持续上升，大量涉及电商、酒旅等盈利场所打着学校的旗号占用了一部分零费率的补贴资源，微信支付只好回收一些优惠和补贴政策，以免越来越多的商家为“占便宜”而涌入。
事实上，硝烟从未离开过移动支付战场。
支付宝原本是马云对 PayPal 的本土化试验，最初只服务淘宝；直到 2005 年 5 月，支付宝开放担保交易与支付接口，正式成为独立的第三方支付平台。彼时，8848、*、京东等平台均接入了这个能力。此后，支付宝 APP 内衍生出余额宝、花呗借呗、小程序、生活号等产品，逐渐蜕变成综合生活服务平台。
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近年来，支付宝与微信在移动支付市场保持着贴身肉搏的状态，两者试探性提高费率始终处于一种动态博弈。
这使得第三方支付市场也主要由支付宝和微信支付占据，银联云闪付、Apple Pay的存在感十分有限——第三方支付会根据不同细分场景和业务类型设置不同费率，例如 H5、APP、小程序等细分场景对应的费率都不一样，但银联云闪付、Apple Pay 缺乏深度绑定商户与用户的衍生场景闭环。
面对美团、抖音的高频优势，蚂蚁实施“多维打高频”的战略，为用户提供尽可能多维度的服务——从出行、医疗、社保等公共服务到餐饮、零售、租赁等消费服务，交互容器持续扩充；从 2017 年上线小程序到 2022 年升级生活号、上线生活频道、新增直播入口到今年对商家“百亿补贴”，支付宝试图通过内容组件来对抗“管道化”，既是对商业边界的延伸，也是跳出自身局限的重塑。
当然，支付宝做小程序，现阶段仍需要“摸着微信过河”——支付宝以支付为连接点、以小程序 + 生活号为载体，通过 IOT 连接线上线下，开放会员、卡包、搜索等能力，并从战略层面将收藏入口提至首页，且支付宝小程序适配存在场景化特征——蚂蚁集团副总裁、支付宝数字商业事业部总经理何勇明（花名管仲）向虎嗅举例，广州某家医院的产检小程序，用户都是孕妇，虽是刚需，可场景单一。
分析来看，支付宝与微信支付的差异化很大程度上源于产品面向客户的视角不同：
支付宝各个组件服务目标高度一致，产品能力围绕商家自经营为核心，优势在于其多年积累的安全能力、数据能力、信用体系和资金能力，其既能帮商家提升营销转化又能兜住风险；
微信内聚、包容性很强，不仅是一个超高用户市场、超高频的 APP，同时又兼具社交关系链、统一账号体系、阅读习惯、支付习惯的成熟生态——在入口粘性、账户体系、用户使用时长等维度，微信均吊打支付宝。
有鉴于此，支付宝在小程序之外引入了直播、短视频等内容（直播是独立于小程序和生活号的另一个产品载体），试图承接商家经营全链路。接近支付宝内部人士向虎嗅透露，平台产品将围绕三点发力：a、消息体系；b、IOT + 会员；c、生活号+，通过内容触达对用户推荐商品。
值得一提的是，云闪付也推出了小程序。
与支付宝、微信的定位不同，云闪付的定位是卡包（集成银行卡、优惠券、会员卡等功能），而支付宝、微信的定位是数字钱包——所以，云闪付重点在于加强与银行的互动，而非单纯提升渠道交易量。
至于京东、拼多多的攻势（白条与花呗对标，金条与借呗对标），支付宝战略为优先培养平台，在平台建设和用户体验上下功夫。具体而言，支付宝的信用评估模型包括履约记录、身份证明、行为累积、资产证明与人脉关系等多个维度，每个维度下再划分近百个指标对用户进行精准评估。
毕竟，在算法时代，每个用户的出行路线、工作内容、餐饮喜好、休闲娱乐，记录了消费和财富也记录了情绪和欲望，我们早已物化成满身标签的综合体。
此外，在支付宝端内花呗最主要与最有效的获客模式为在各个链路发放红包，底气源于两方面：
一是花呗拥有强大的额度判断模型，逾期率低，强大的风控团队和数据团队，目前策略是将支付业务的接口守好，在此基础上扶植其他业务发展。
二是支付宝并无盈利压力，蚂蚁集团曾在招股书中披露，其 2019 年总收入为 1206.18 亿元，其中数字支付与商家服务收入 519.05 亿元，数字金融科技平台收入 677.84 亿元，整体毛利率 49.83%，收入规模和盈利能力均表现不俗。
不过，蚂蚁也在减少补贴力度，将原先支付红包替换为商家劵、保险赠险以及余额宝体验金。
线上到线下的动态博弈
得益于淘宝、天猫的反哺（淘天与支付宝形成资源置换规则框架，通过支付与运营相互影响的闭环逻辑，提高支付宝在移动支付市场份额占比），2019 年支付宝在线上支付场景中的市场份额超过微信支付。
这源于阿里与腾讯对市场的观察视角不同，阿里注重线下数据的回流与收集，其于 2020 年制定双边战略，分别是业务的在线化以及智能数据，即通过线上与线下数据的互补为头部商户提供完整的用户画像，包括线上 APP 端与线下智能 POS 机。
其中，蚂蚁对数据管理分为上、中、下三层——业务部门属于上层部门；中台负责数据合规、数据运营工作，蚂蚁与阿里各自有一个中台，中台数据处理原则是“数据可用不可知”（中台可以处理数据，不可以查看原始数据）；底层部门负责云服务。
此外，支付宝的优势在于商户服务和生态，其拥有完备的 BD 团队，通过划分商户并安排 BD 专门负责每个行业的头部商户，中长尾商户则由 ISV（加入平台的开发者及企业）负责；其主要通过激励政策撬动 ISV，再由其撬动商户。值得注意的是，支付宝并非一开始就提供*费率，而是设定梯度费率，ISV 商户开拓越多则费率越低。
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虎嗅获悉，蚂蚁底层系统之上包含众多独立 BU，如支付宝、芝麻信用、网商银行（包含花呗、借呗等）、保险及蚂蚁森林等，并行的 BU 各自有独立的产品团队、运营团队、数据分析团队、风控模型团队、技术团队，集团内的数据分享有“最小化原则”，即仅能向其他部门提供其所必需的数据，不可提供额外的数据——即便如此，业务可以迂回实现数据分享，如根据用户数据库给用户贴标签，其他部门可以根据标签进行差别化营销。
不过，微信不仅电商、社交电商、游戏业务保持着不俗的增长势头，其在线下商业、医疗和共享出行等领域市场渗透持续提升，且个人类转账业务优势明显，微信与支付宝线下支付份额比例大致维持在 7：3 左右——这无疑给支付宝带来了压力，2019 年微信总支付业务笔数超过支付宝。
这一反超很大程度上得益于 2018 年微信支付团队推广“绿洲计划”（同年支付宝推广“蓝海计划”），针对餐饮行业用户推行特殊费率。
深层次原因还在于，微信支付线下场景具备三大优势：1）微信小程序功能丰富，可以满足商家多场景需求；2）微信生态优势能帮商家闭环解决业务问题（基于腾讯 AI、LBS 技术为接入微信支付商家在获客、进店、核销、用户分析、销售情况、复购等方面获得解决方案）；3）微信庞大的用户基数。
不难看出，支付宝与微信线下支付领域的竞争主要在场景，而不是支付通道——因为费率越来越微薄，单纯做支付渠道没有什么增值；未来在支付能力之上，比拼的是谁有更多的新场景和商业模式。
虎嗅了解到，支付宝针对外卖、团购等 LBS 强属性业务会推进运营方法论，将工具、算法完整赋能到每个区域，并将运营案例沉淀为案例库。以其构建的服务商运营方法论为例，主要分三步：a、给到服务商差异化能力，重构行业理念；b、提升服务商变现能力，通过产业协作增加盈利空间；c、一旦跑通品类“模型”，迅速进行可复制验证。
接近支付宝内部人士亦向虎嗅表示，现阶段支付宝重点工作为用户促活。支付宝会通过制造利益点吸引用户人群，主要针对拉新重点人群、潜力人群以及高质量人群开展营销活动（具有低频低敏、中高频低敏、中高频中敏等要素人群为重点拉新人群；具备低频低敏、低频中高敏等要素人群为潜力人群；具有低频中高敏、中频中高敏等要素人群为高质量人群）。
不过，虎嗅获悉，2022 年蚂蚁集团商业支付增速放缓的幅度变大，数字支付 TPV 在 160 万亿左右，原因包括数字支付渗透率提高、竞争加剧、支付场景变少等——为此，支付宝实施拓场景战略，如公交、地铁乘车、刷电子医保卡等，并在持续推动下沉战略。
微信蚂蚁，一路打到海外
事实上，微信与支付宝不仅在国内市场鏖战，两者在海外市场同样面临着短兵相接的局面。
在出境游领域，蚂蚁最早开始接入境外退税、最早开始在万米高空上做移动支付，比如接入芬兰航空、国泰航空；到 2019 年，蚂蚁已接入全球 55 个国家和地区，其境内外数字钱包伙伴服务用户数已经超过 10 亿。
虎嗅获悉，蚂蚁国际事业部（蚂蚁海外业务部门）人数约 2000 人，致力推广蚂蚁的技术和服务，总裁赵颖为原蚂蚁 CFO，是阿里巴巴集团资深副总裁，并曾任阿里巴巴全球化领导小组组长，掌管过飞猪，后来专职领导蚂蚁的国际化。
归纳起来，蚂蚁海外渗透类型分10种，包括酒店、旅游景点门票、交通类、零售服务、机场商品消费、医疗就诊、医美、教育培训、餐饮外卖及电影票等。具体到支付场景，蚂蚁在留学服务、酒店预订、线下场景中的渗透率较高，但其面临着更严格的地缘政策限制及商户心智建设——为此，蚂蚁持续采取高额补贴策略来吸引用户扩大份额，例如在当地节假日开展营销活动为用户提供补贴，促进用户消费。
值得注意的是，自 2020 年推出 Alipay+（蚂蚁将 Alipay+ 定义为一套跨境支付和营销解决方案）之后，其开始将重心放在与收单机构的直接合作上，如 2022 年 4 月 18 日，蚂蚁集团收购了东南亚收单机构 2C2P。
不过，考虑到成本，蚂蚁正逐渐将重心转移至与收单机构及大型商户（ Key account ）直接合作上，主要通过间联的形式与小型商户合作，通过直联的方式与头部商家合作。
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反观微信，财付通（微信支付）在境外主要通过与当地的牌照机构合作（间联）开展境外支付业务；其海外市场与蚂蚁覆盖区域相近，均已覆盖欧美、日韩以及东南亚等热门区域。不过，财付通海外支付市场主体按交易规模排序为东南亚、日韩、北美、港澳台、欧洲、印度；蚂蚁海外支付市场主体排序为东南亚、北美、日韩、巴基斯坦、孟加拉国、欧洲、中东、澳新等地 。
值得注意的是，微信海外注册量和活跃账户数量已经很可观，但微信支付的海外使用量较少，最难瓶颈是如何获得其他国家政府和央行的准入资质，以及银行在接入第三方支付平台时需要考虑平台的活跃用户数和日均笔数。
对比来看，蚂蚁在拉美、印度以及阿拉伯地区覆盖广度强于微信，源于其进入市场时间早于微信。而且，通过 Alipay+ 不仅连接海外电子钱包，还包括银行 APP ( 2022 年 12 月接入亚洲联合银行 AUB) ，甚至合作商家范围已延展到 Grab、FoodPanda 等地区 O2O 平台，因此蚂蚁在海外“据点”覆盖店铺数与覆盖深度方面强于微信。
截至目前，蚂蚁在境外覆盖的国家与地区数量超过 70 个，渗透率较高的国家包括泰国、新加坡、日本、韩国等，微信财付通在境外覆盖的国家与地区数量小于 50 个。
两者拉开差距原因在于，一方面，蚂蚁海外与收单机构合作的规模较大，能够降低人员成本、运维成本及管理成本；另一方面，在基础架构方面，微信支付仅属于微信事业群单一事业线，而蚂蚁国际业务已经发展为 Alipay+ (含出境游），B+ (企业跨境资金管理）等较为独立的完整业务布局，境外团队在规模、人数以及策略方面强于微信。
此外，蚂蚁还在继续通过两种方式拓展海外版图：
一是与海外支付公司、支付工具密切合作，切入支付场景；
二是数字化转型，蚂蚁通过整合、收购、模式深入的方式开拓市场，对于无法渗透的支付场景，蚂蚁进行数字化转型，比如在第三世界国家，蚂蚁直接与政府、商圈建联，为政府、商圈提供电子化支付的解决方案。
有鉴于此，微信支付在海外生态建设和优惠程度方面不如蚂蚁，后者正在进一步扩大境外企业服务方面的优势——例如，2019 年蚂蚁收购了英国跨境支付企业 WorldFirst（累计交易金额突破 2000 亿美金），并在海外布局了三家银行（香港蚂蚁银行、澳门蚂蚁银行、新加坡星熠数字银行）。
写在后面
事实上，蛰伏的两年半也给了蚂蚁休养生息的机会——在蚂蚁集团最新一期的可持续发展报告中，蚂蚁集团员工总数从 2021 年底的 24720 人增长至 2022 年底的 25993 人，扩招了 1273 人。
截图自蚂蚁集团 2022 年可持续发展报告
目前，支付宝处于“去中心化与中心化结合”的迭代过程。虎嗅获悉，支付宝管理层 OKR 中的三大 O 分别是：O1、打造开放生态；O2、提升整体开放效率；O3、帮助商家将规模与用户量做大——核心逻辑均指向提升商家的经营效率，因为直播电商、本地生活等赛道正在重塑用户的支付习惯。
等于说，支付在过去代表终局，但随着新场景和商业模式的涌现，支付又成了起点。
