一个人同时管理10家公司，在业务领域跨度相当大的情况下，还要做到全球*。
这听起来有点悬乎，但马斯克却做到了。马斯克还有一个知名的外号——硅谷钢铁侠，离开PayPal后，他先后投资、创立了包括SpaceX、特斯拉、Solar City、Neuralink等知名企业，加上刚刚收购的Twitter，他可以说是世界上最忙的老板。
7点钟起床，凌晨1点睡觉，马斯克曾给自己算过一笔账，每周工作时长大概在100小时，忙的时候甚至超过120小时，平均折算下来，马斯克一天得工作17小时，其中，80%的时间都花在工程和设计上，SpaceX和Tesla占据大头。
厉害的是，即便忙得不可开交，马斯克旗下的公司却井井有条。
有人曾把他的时间管理经验，总结为“Time Boxing”，即以5分钟为单位，把一天拆成288个时间块，并设置好deadline。马斯克十分推崇一心多用，比如边开会、边处理其他事务，为了避免闲聊，他提倡发邮件不打电话，尽管这看起来很反人性。
如果按照这个思路来推理的话，马斯克扮演的，其实是一个典型的工程师老板角色，对比其他职业经理人，马斯克旗下的公司个性也相当鲜明。并没有太多的管理秘诀，也没有什么OKR，甚至比贝索斯当时创立亚马逊还要极简，以事情处理为一个核心单元，解决掉一个后就换下一个。
这也是马斯克最让人好奇的地方，我们不妨设想一下，如果说马斯克这种极度理性的管理风格，能在世界范围内推行开来，那就意味着，包括管理学大师德鲁克在内的经典管理体系，都极有可能被打破，甚至是重建。
01 马斯克的管理要义，思路清奇，打破常规
和诞生在车库里的苹果一样，特斯拉最开始的时候，马斯克的办公桌也设在弗里蒙特的工厂车间里，尤其在2018年左右，那段时间马斯克尤其忙碌，因为特斯拉不仅要解决产能爬坡棘手难题，还要应对通用、福特等传统车企的竞争。
当时马斯克还发了条推特，声称要把特斯拉私有化，原因很简单，竞争厉害，他觉得相比上市，私有化更不会泄漏商业机密，还可以用来对抗空头，保护自家股东的长期利益。
这条推文很快把马斯克送上了风口浪尖，美国证券交易委员会起诉他违反证券法，认为他通过发布不准确的信息来操纵股市，要求罚款的同时，还禁止马斯克继续担任特斯拉的高管或董事，这场诉讼风波直接将特斯拉的股价跌幅超过10%。
这种近乎儿戏的行为，让当时很多人一度怀疑马斯克究竟适不适合做管理者？
马斯克的管理风格向来直接，《华尔街日报》曾报道，当马斯克得知每当有人走近一辆汽车，这条装配线就要停下时，即使负责人告诉他是出于安全，但他还是生气，甚至跑到装配线上用头去撞车，并且质问对方“这能有什么伤害？”
尽管当时特斯拉被爆出有数十位高管离职，大部分理由是因为和马斯克的意见不和，或者忍受不了非人的工作强度，但马斯克本人对此倒没觉得有什么，他甚至还写了封内部信，“特斯拉对未来做好了充足的准备，公司的组织即将被重组，我们需要更加扁平化的模式来有效沟通。”
扁平化管理，意味着他本人将承担更多的职责。他以前辞退员工的时候经常说，“你的工作我来完成。”事实上，他真的能做到。最典型的例子，特斯拉组织改造后，马斯克宣布直接管理公司的销售和服务，原全球销售总裁Jon McNeil离职，同时他还停掉了生产主管的工作，直接负责生产部门，然后就有了一个相当经典的故事：为了督促model 3产能，马斯克直接睡在了工厂里。
以身作则在马斯克身上体现得淋漓尽致。
关于特斯拉，其实还有一件容易被大家忽略的事情，即便特斯拉已经相当知名，但很多人还是很难叫出除马斯克外的其他高管名字，个中原因，一方面马斯克本人的公众影响力确实大，另一方面，公司高管和员工流动性也比较大。
但这并不妨碍马斯克把这些公司继续做大做强，和全球知名SaaS巨头Salesforce创始人贝尼·奥夫一样，马斯克本人经常会和媒体进行沟通，甚至会写一些通稿，等他把所有事情都做好后，他才会告知公关人员，后者的工作很简单，在极有限的时间内执行马斯克给的计划。高压下，很多公关人员感觉措手不及，有的主动辞职，有的精力耗竭或者被开除，留下的是极少部分。
偏执苛刻、咄咄逼人，不爱听取下属意见，但同时又雷厉风行，有前员工曾这样形容马斯克，“他是不好相处的老板，对员工的要求非常高，不断挑战员工的耐受力，但他总是打破常规，并鼓励我们做同样的事情。”
02 工程化管理10家超级公司，马斯克是怎么做到的？
很多人吐槽马斯克阴晴不定，早期的决策变化看起来像心血来潮，他的直接下属经常随着公司战略或组织结构的变化而变化。
对此，他是这样向媒体解释的，“在一段时间内，作出的决策越多，错误的可能性也相对较高；然而，这比只做出极少的决策，刻意降低错误风险的做法要好。随着公司的不断扩大，未来的一项重大决策有可能会纠正，甚至扭转先前的错误决策。”
这是一种典型的创业思维。
简单来说，早发现早治疗，前期暴露出的问题往往并不致命，甚至可以说越多越好，因为随着企业壮大，错误的代价也会变得更大。这有点类似于冰山理论，大部分人只能看到水面上的尖尖，忽视了更长远的战略和决策，而马斯克更在意水面下的危机，愿意不断试错。
就眼下来说，像特斯拉、SpaceX这样的巨无霸企业，其实已经到了在决策上需要谨小慎微的时刻，那马斯克又是怎么做的呢？
首先，他在管理上一直遵循帕累托*。
在特斯拉面临危机的时候，他把大部分的精力都投入到这家公司；刚买来Twitter时，他先处理好最基本基本的事务，找到接班人后就继续回归SpaceX。具体到业务上，他熟稔抓大放小，例如产能危机，要解决的最主要事情是扩大产能，这也解释了他为什么会因为装配线暂停而大发雷霆。
在很多公司里，沟通都是根据职级而定的，但马斯克却不推崇这套，他鼓励员工主动汇报。
在特斯拉早期的时候，他曾经发邮件给大家，如果谁在工厂里面发现什么问题可以随时告诉他，他不希望是最后一个知道坏消息的人。在马斯克看来，这种沟通方式能*还原真实性，而且节省时间。
《特斯拉员工手册》里，*句话就是“我们是特斯拉。我们正在改变世界。我们愿意重新思考一切。”马斯克这种重新思考问题的方式，现在被叫做*性原理，虽然是个被用烂的词汇，但很多人并没有真正理解、运用。
举个例子，在成立SpaceX的时候，马斯克了解到一个火箭的所有材料成本，大约是传统火箭价格的2%，马斯克的做法是，自己购买原材料，然后自己来造火箭。他曾在文章中指出：猎鹰9号从设计到发射用时4年半，花费不过3亿美元出头；载人飞船，从设计到首次发射用时4年，总共花了不到3亿美元。
当他了解到传统的航天工程环节繁复冗长，从规划到生产整个周期漫长，一般研发一款火箭要投入上千工程师，但大部分耗费心血制作的组件都无法重复使用，马斯克就提出，将所有的飞机组建回收利用，这也解释了为什么从2011年到2016年这段时间，SpaceX潜心研制火箭回收技术。
这种追求简单、高ROI、可复用的经营策略，也影响着马斯克的管理方式。
关于这点，SpaceX仍然是最典型的例子。
据外媒报道，马斯克管理SpaceX时，沿用了此前Zip2、PayPal的管理思想，精英团队、高工资、并且高效率。马斯克将负责开发的科学家、工业设计的工程师、硬件焊接工人、机械师等全部放在同一个空间里，方便及时地进行信息和技术共享。
这造就了SpaceX独特的管理方式。内部主要采用项目制管理，不同的项目各搭配不同的VP，再设立首席工程师管理具体事务，马斯克也会直接参与到团队和技术的搭建。
在这种环境下，员工可以根据兴趣和能力去选择加入某个项目，这能降低人员的闲置成本，也利于员工的个人发展和满意度。同时，每件事对应到具体的人，而不是一整个部门，高责任感和透明度也是SpaceX的效率秘诀之一。
在SpaceX里，人员之间没有明确的界限划分，它的体系非常简单，分为4个职级：L1：工程师/个人贡献者；L2：团队负责人/经理；L3：副总裁/部门负责人；L4马斯克。这就导致了一个神奇的现象，不论是新手还是老手，只要是软件工程师，就都在同一职级上。
曾有员工评价这种方式，它消除了职级膨胀下的自负和过度竞争，但难免让新老手之间产生矛盾，如果出现后面的问题，那么很抱歉，只能说SpaceX不适合你。
开头提到的时间管理，在SpaceX里其实也有体现，马斯克为那些很难制造的产品设置了激进的交付日期，“说好听点，他一向乐观。实际上，在设置完工时间上他是个离谱的疯子。”有前员工吐槽，“他会假设一切顺利，制定最激进的时间表，然后假设每个人都勤奋地工作。”
马斯克还经常要求员工提供详细具体的项目书，但他们从来不按月或周来写任务表，因为马斯克更想具体到天，甚至每分钟的时间安排。
但即便这么苛刻，马斯克仍然能够激发出他们的激情和动力。这里可以体会一下他的话术，同样是让员工在某天下午完成任务，马斯克不会用“我要求……你必须……”的命令语气，而是这样的口吻，“我需要…….，你可以完成吗？”
03 单一的业务结构，以及可复用的管理资源
一件常常被忽视的事实是，马斯克旗下的众多企业具有一个显著的共性：他们的业务结构单一。这种单一的业务结构导致了稳定且单一的业务流程，减少了需要人工后期干预的次数。
在企业或者项目建立初期，需要对企业或项目的运作进行详细的规划和设计，包括设计管理流程、制定战略、设定目标等，这是一个需要大量的管理活动和资源投入的阶段。一旦这些规划和设计完成后，企业或项目就进入了执行阶段，日常的管理需求就会明显减少。
即使需要后续的干预和调整，由于大部分的工作都是按照规划好的流程来执行的，有人接任就可以，也不用创始人来一一管理。
根据公开资料，截至2022年9月，马斯克在特斯拉的直接下属有27人，前段时间，被马斯克任命为特斯拉全球副总裁的朱晓彤，也经常工作到半夜，并且只睡几个小时的觉，有外媒这么描述：“他是一个虔诚地永远跟老板站在一边的人，他的职业道德素养与马斯克相似，并且能接手很多马斯克要做的事。”
我们甚至可以进一步想象，马斯克的这些企业之间，实际上有许多可复用的资源，如开发团队。按照他热衷的成本控制的思路来看，*的办法是像SpaceX里一样，内部不同业务之间打通，人员流动，对可复用的部分进行复用。这可能是多企业情况下最理想的管理方式。
如今的真实情况是，马斯克已经不用在这些公司的运转细节上耗费过多。
这也是马斯克最为神秘的另一面。
早在SpaceX完成火箭发射之前，主理人就把发射服务出售给了NASA、政府等客户，这也成了公司最稳定的现金流；特斯拉几乎维持平稳运行，近来马斯克的主要决策体现在价格的变动上；OpenAI的火热不用多说，马斯克几乎成了全球最成功的投资人之一；至于The Boring和Neuralink等公司，则由马斯克信得过的人接管，他们不仅管理老板的资金，推动着公司的运行，甚至也在打理老板的生活。
