商业分析在生活中随处可见，并不是只有商业分析师需要商业分析，几乎所有的岗位，不论是四大审计、快消市场、互联网运营和活动策划，甚至HR都需要商业分析来帮助他更好的解决工作的问题，但如果没有数据思维该怎么办？于是我找了很多研究资料，发现即使没有数据思维，有思维模型也能帮我们解决很多问题。思维模型会给你提供一种视角或思维框架，从而帮助你建立起观察事物和看待世界的视角。
通过对思维模型的学习，可以在工作中帮助我们完成很多任务，能帮我们提高日常工作中获得成功的可能性！！
文章比较长，姐妹们可以先看一下目录，避免踩雷
一.为什么学思维模型
二.商业分析模型有哪几种？？？
三.CPBA是什么？为什么选择它？适合我考吗？怎么考？
五.答主小建议～
一.为什么学思维模型？
1.对自身现状的不满意。
答主是财务管理专业的，因为本科是双非一本，竞争力不够强，对自身专业的热爱度也不够，因此在思考学商业分析，增强自身竞争力，提高自己的技能，为小钱钱而努力！！！
2.思维模型是什么？
二.思维模型都有什么？？
思维模型它是不可以穷尽的,按照查理芒格所说的:你只需要掌握重要学科的重要思维模型,大概100个左右。你就可以成为非常有智慧的人,就会拥有普世价值观。你比如说,第一性原理,复利思维,金字塔原理,刻意练习等等,都是比较经典和重要的学科思维模型。
在这里我给大家介绍几种比较经典的模型
1.SWOT分析模型
关键词：劣势、优势、机会和挑战
“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
S-优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势;
W-劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势;
O-机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会;
T-挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。
SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解。如果人们的理解和认识根植于事实，那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具，它可以用来对各种群体进行相应的分析，并且将分析进行比较。但是在很多情况下，人们的认识和理解可能不完全是事实。因此在使用SWOT的模型过程中应该比较谨慎。在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况。
2.波特五种竞争力分析模型
波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。
模型分类:
低价低值战略
采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。
低价战略
采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略。
混合战略
采用途径3的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。
差别化战略
采用途径4的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性;也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。
集中差别化战略
采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。
高价撇脂战略
采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务的附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。
3.RFM客户价值模型
RFM模型是衡量客户价值和客户创利能力的重要工具和手段。在众多的客户关系管理(CRM)的分析模式中，RFM模型是被广泛提到的。该机械模型通过一个客户的近期购买行为、购买的总体频率以及花了多少钱3项指标来描述该客户的价值状况。
客户数据库中有3个神奇的要素，这3个要素构成了数据分析最好的指标:
最近一次消费 (Recency)
消费频率 (Frequency)
消费金额 (Monetary)
客户分类:
以上三个指标会将维度再细分出5份，这样就能够细分出5x5x5=125类用户，再根据每类用户精准营销……显然125类用户已超出普通人脑的计算范畴了，更别说针对125类用户量体定制营销策略。实际运用上，我们只需要把每个维度做一次两分即可，这样在3个维度上我们依然得到了8组用户。
这样，之前提的四个问题，就能很容易被解读(编号次序RFM,1代表高，0代表低)
重要价值客户(111):最近消费时间近、消费频次和消费金额都很高，必须是VIP啊!
重要保持客户(011):最近消费时间较远，但消费频次和金额都很高，说明这是个一段时间没来的忠诚客户，我们需要主动和他保持联系。
重要发展客户(101):最近消费时间较近、消费金额高，但频次不高，忠诚度不高，很有潜力的用户，必须重点发展。
重要挽留客户(001):最近消费时间较远、消费频次不高，但消费金额高的用户，可能是将要流失或者已经要流失的用户，应当基于挽留措施。
4.逻辑树分析模型
逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。 麦肯锡分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。
把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题(也就是树干)加一个"树枝"，并标明这个"树枝"代表什么问题。一个大的"树枝"上还可以有小的"树枝"，如此类推，找出问题的所有相关联项目。逻辑树主要是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。
逻辑树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分;确定各部分的优先顺序;明确地把责任落实到个人。
逻辑树是所界定的问题与议题之间的纽带;它能在解决问题的小组内建立一种共识。
5.用户行为分析模型
用户行为分析，是指在获得网站或APP等平台访问量基本数据的情况下，对有关数据进行统计、分析，从中发现用户访问网站或APP等平台的规律，并将这些规律与网络营销策略等相结合，从而发现目前网络营销活动中可能存在的问题，并为进一步修正或重新制定网络营销策略提供依据。这是狭义的只指网络上的用户行为分析
重点分析的数据
* 用户的来源地区、来路域名和页面;
* 用户在网站的停留时间、跳出率、回访者、新访问者、回访次数、回访相隔天数;
* 用户选择什么样的入口形式(广告或者网站入口链接)更为有效;
* 用户访问网站流程，用来分析页面结构设计是否合理;
6.波特五力分析模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是: 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。波特五力分析模型
供应商议价能力(suppliers bargaining power)
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强
购买者议价能力(buyer bargaining power)
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量:
– 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
– 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
– 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
– 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
新进入者威胁(potential new entrants)
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
规模经济形成的进入障碍
①表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。
②表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。
③表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。
④表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入(这有时是难以做到的)。若不联合进入，势必在价格上难以承受。
替代品的威胁( Threat of substitute product)
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
行业竞争者的竞争(The rivalry among competing sellers)
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
三.CPBA是什么？为什么选择它？适合我考吗？怎么考？
1.CPBA是什么？
CPBA是CertifiedProfessionalinBusinessAnalysis的简称，由中国信息协会市场研究业分会、中经数研究院联合发布的商业分析证书。
2.为什么选择它？
由国家级协会与专业研究机构联合认证。CPBA 商业分析证书是由中国信息协会市场研究业分会 （CMRA） 和中经数 （北京） 数 据应用技术研究院（ZJS） 联合认证
收获官方就业推荐信。一般的CPBA考试成绩优异者可申请获得官方就业推荐函。
理论实践结合考察，通过的考生更符合企业需求。CPDA证书需要从理论综合知识闭卷考试，上机实操技能和实践应用能力报告，3个维度考察考生
3.适合我考吗？
CPDA商业饭分析证书不需要像医护人员，司法考试那般严格考核，报考中没有专业门槛限制，普通人也能考到。
4.怎么考？
CPDA证书需要从理论综合知识闭卷考试，上机实操技能和实践应用能力报告，3个维度考察考生。
四.答主小建议～
一直有友友问我这个怎么考？让我推荐一下，因为必须通过要认证的培训机构报名。正好之前合作过的探潜计划推出了专门针对CPBA上商业分析师职业技能等级的考证班。它是BDA CPB商业分析师职业技能等级证书的官方合作机构
商业分析证书必须通过认证的培训机构报名，探潜求职就是其中一家。
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