1、目前的教培行业实际上是最适合抄底的时候，尤其是整合不合规不达标的同行，你的主动实际上是在帮别人解决难题。
2、缺乏人员基数而又合规的机构，首先解决的的是规模的问题，而规模通过整合兼并是最为快速的办法。
3、这种整合之后形成的结合体是松散的形态还是有机结合的整体，相较于整合本身难度会更大，这是租客与合伙人的区别。
4、所有的机构都需要最短时间里形成自己的优势科目，在这个前提之下才能形成有效的拓科。
5、拓科也得讲流程讲策略，尤其是科目的关键性，比如是否是同一人群，科目之间是互补关系还是平行关系，科目的架构是课程体系升级还是单纯的增加营业额，都是需要考虑的问题。
6、单科机构真的很难延续，即使你的规模足够大，也必须要拓科，道理就不多解释了。
7、双减和疫情的影响，终端市场的信心不足，对于教培品牌的加盟会产生巨大的影响，如果教培品牌解决不了人员的问题，那加盟只能是割韭菜，何况多重因素影响之下，人们会更加理智。
8、所有对外加盟的品牌都需要建立自己的人才训练体系，尤其是教培这种非标产品，当然如果人才训练体系的建立基本上也意味着直营模式的形成。新东方和学而思在这一点上真的很有良心。
9、教培行业坚持直营模式，无论规模大小，才是真正符合企业家思维的做法，个体户不算。
10、加盟输出保持在产品使用的授权层面，结合持续的产品迭代形成相对松散的合作关系，可参考京东便利店的模式。
11、常用的低价引流的模式产生的收益会持续递减，一方面在具备地推条件的情况下持续地推，另一方面在一定人群基数的前提下一定要重点抓机构和领导人个人品牌的打造，通过品牌效应替代传统的招生方式。
12、和成人的艺术培训一样，少儿段的培训同样也需要特别关注用户体验感，这种体验感包括学生本身的教学品质，对家长传递的审美品味。不是专业的问题，真的不是专业技术的问题，专业对应的是职业发展！
13、薪酬设计上需要关注在前端和续班，更高更稳定的收入才会更容易保持团队的稳定性，也会形成相应的用人优势，从而实现人员的主动汰换。
14、所有机构的组织和薪酬设计都需要依据服务品质去做界定和考核，所有的员工都需要成为体验环节的一部分。
15、价格一定要提上去，提价的目的是为了区分目标市场，形成差异化优势。
16、新增人口和校内教育内容调整的因素造成市场规模在收缩，低端的诉求会逐步被稀释，机会在于校内的美育教育起码在专业性认知上会有劣势，问题是如何让家长在已经有了更低成本选项的情况下还会选择增加投入。
17、贴近社区，小店多点的模式依旧是最符合少儿段培训市场的商业模式，也最有利于教培机构形成区域性的品牌优势。
18、成人的艺术类培训有更明确的社群和社交的诉求，因此在选址的具体位置上并不会成为特别重要的考虑因素。
教培人，加油！
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