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【一起做OD】专业学习社群，每周四晚上八点都通过线上沙龙的形式与大家共同探讨HR/OD工作相关的议题，欢迎参与！
本文内容由2022年9月22日的同名主题沙龙“如何帮助技术同学收获商业思维”整理而来，沙龙由一起做OD组织发展顾问徐爱民老师、刘婕老师共同发起。
原文发布在【一起做OD】公众号，更多精彩内容可阅读同名料理机文章。原文链接如下：
9月22日晚上八点，第61期【星期四沙龙】准时开始！本期沙龙的议题是“如何帮助技术同学收获商业思维”，议题来自一起做OD专业学习社群藕粉Yuki，沙龙发起人是一起做OD组织发展顾问徐爱民老师、刘婕老师。
本期沙龙围绕三个话题展开：
1. 在什么样的情境下，技术同学需要具备商业思维？
2. 商业思维的内涵是什么？
3. 如何帮助技术同学收获商业思维？
沙龙中有多位藕粉带来了来自各自丰富现实的思考，大家的观点极具广度与深度。沙龙最后，黄老师也提出了非常精彩的观点，既表达了对于技术人的看见与理解，也体现了站在组织系统的角度上进行思考的整体观。首先，针对三个话题，我们总结了藕粉们讨论的内容：
01 关于“在什么样的情境下，技术同学需要具备商业思维？”,
大家的讨论包括：
To B领域，面向客户、市场端，不管售前还是售后，都需要偏技术型的人才。
互联网企业的CEO，很多都是技术出身。还有，他们带的技术骨干长大为细分产品线的总负责人，但是他们上任之后通常会出现跟运营端口的纠纷。
02 关于“商业思维的内涵是什么？”
藕粉们讨论与思考的关键词包括：
对事还是对人、关注短期还是长期、投入产出比、商业价值、运作模式、资源整合、客户角度、营销模式、市场化思维、利润、资源与时间有限下的利益最大化、商业环境中技术可解决与不可解决的问题、技术的变现、政府的期待、前瞻性、蓝海、与市场轨道对接、产品结构、客户结构、财务结构、行业生命周期、竞争对手、外界因素、懂得商业怎么“玩”……
03 关于“如何帮助技术同学收获商业思维？”
我们的讨论包括：
两位发起人表达了技术人获取商业思维的难点：
技术在组织中的位置离市场和客户是远的，对客户和市场的感知是弱的；
技术人在后端，对更大的外部环境，如政策要求、行业趋势、社会动态、资源竞合，敏锐度是弱的；
技术人、产品人、市场人，对时空的感知不一样，技术创新开发以年为单位，而市场销售满足客户需求，是以月甚至周为单位的；
技术人需要从价值链的部分转向对价值链的整体有思考；
思维模式需要加入对财务和经营的理解；
系统思考，看到外部大环境及组织内部环境。
讨论过程中，发起人与藕粉们分别分享了帮助技术同学收获商业思维的一些成功实践，包括：
技术人主动跟业务线leader开会，碰撞交流，获取商业sense；
参与业务项目中，除完成技术工作，主动了解业务大盘，培养业务数据敏感度和商业思维，也获得转型业务leader的机会；
组织安排轮岗，一步步发展，最后负责独立业务；
Leader本身状态open，“脸皮厚”，积极主动，自我复盘能力强；
参与拜访客户、业务实践项目；
学习长大721，70%从做中学；
参与商学院培训、EMBA；
TD团队在商业思维的学习上进行规划；
如果技术人本人是产品的用户，是比较容易获得客户视角的；
技术人获取商业思维和实践中需要运营部门同学及时给予反馈；
如雷军老师分享，去门店站一周才知道客户需要什么。
黄老师也就4个维度提出了她的观点：
1. 技术人员是否需要拥有商业思维；
2. 短期变现与长期投入之间的张力应该由组织hold住，而不是推给技术人员个体；
3. 在普遍强调技术人缺乏商业思维的同时，业务人对技术思维的理解的需要被忽视了；
4. 技术人员如果转型负责业务，应该做一些什么样的事情，帮助他拥有商业思维，把这块业务带好？
首先，如果我们站在组织的整体去看，要把握好技术人员是否需要拥有商业思维这件事，需要把技术人员做一个划分。如果你们的组织是技术为主——技术是重要的驱动力的话——那就意味着有一些技术人员他不需要商业思维，也许更会获得一些技术性的突破。也就是说如果你们的公司有一些技术人员做的是基础研究，他所建立的技术壁垒是非常高的，这一类的技术人员，我们要尊重他们的思考以及他们的意见，因为他们很多的研究成果是具有高杠杆作用的。当然，关于这批技术人员所做的研究成果如何转换，成为可售卖的产品，那就需要另一部分技术人员。我经常会说这一部分的技术人员是做应用研究的，他们要考虑的是技术产品要真正地被卖出去，这一类的技术人员是可以有一些商业思维的。所以，当看向你们公司的技术团队时，一定要用这样的方式来看，而不是简单地说我们的技术人员都要有商业思维。因为有一些真正的做很深的技术研究的人，他们所需要的时空、时间以及周期就是长的，但是他们一旦研究出来，就是一本万利。所以说对技术人员需要商业思维，我觉得是需要区分来看。
第二，从商业的角度，要考虑变现。变现就是短期思维，但是技术有时候是长期投入。这应该是组织所hold住的矛盾和张力，不要简单地推给技术人员。这是我想说的，更多的应该是组织需要创造一个空间，让技术人员安静地做事，这很重要。就算是有一些做应用研究的技术人，我们都很期望他所做的产品一下子就能够卖得很好，但那是一个跨越。因为所有的技术都一定要通过产品化，再通过跟市场的接触，才能够卖得很好。这些环节我们是不能让技术人员一个人完成的。因为技术人员要负责的是深度的思考，以及产品的稳定，这点是非常的重要的。产品的商业化，有一个真正的市场和售卖的路径，其他人是可以帮助他完成的。当然有一些技术人员拥有了商业思维会更好，但我不认为更后端的技术的同学也需要具有商业思维，因为这样的话他对技术研究的深度不够。对于真正地实现商业价值，我觉得技术研究深度的影响更大。因为产品的稳定性很重要。比如说我们今天可能讨论的是互联网的产品，但如果是飞机制造、汽车制造，需要的是真正研究可靠性的专门技术的人员能够潜心地研究。
当我们说技术人员需要商业思维的时候，我们也需要问另外一个问题：我们的组织是否给了技术人员深入研究、从而获得一些价值创造的空间？我觉得问了这两个问题才是完整的，组织才不会失去平衡。技术本身就是长期的，这意味着让技术人员能够真正安于此，也是一件很不容易的事情，更何况现在的环境噪音会更多。所以我们不能简单地喊出这个口号，而是要区分对待。要根据组织的特征，根据组织向前发展真正的驱动力，根据技术在里面的含金量有多高、比重有多深，这些都是我们要考虑的。
第三，我们往往会说技术人员听不懂业务，这件事情好像非常显而易见。但是，我也很想说，业务不懂技术的思考也是常见现象。但这一部分被忽略了、被忽视了。其实在很多的企业里面，我们很多做业务的同学，对能听懂技术、能理解技术人的思考，这部分是薄弱的，而不是技术人员有商业思维是薄弱的。第四，有一些技术人员最后成为了一个商业领导者，也会转型，这也是有可能的。我也支持过一些技术leader真正地去做业务，而且现在也做得很好，已经成为了 CEO或者是创业者。我认为，如果帮助他们转型成功的话，有三个点是非常重要的：
第一个点，关于钱。所有的商业都离不开钱的事，我们一定要帮助这些曾经非常优秀的技术人员，一个手要算经济账，另一个手要有长期的技术思维。他们要把这两件事做好平衡，而不仅仅考虑长期的事。所有技术做得很好的技术人员都是长期思维，如果他没有系统观、没有长期思维，他是做不好技术的。一定要让他能够从长期思维慢慢地转到短期变现，考虑经济的这笔账，这是一个非常重要的转型。一定要让他这两个平衡，要生出另外一个维度。
第二个点，关于客户视角。技术人员为什么很难有客户视角？因为好的技术人员是热爱自己所从事的专业、热爱自己所从事的技术的，他们的自我热爱的部分会就有种孩子般的可爱。对于他所热爱的技术，他会想，我都觉得很好，你为什么觉得不好？这是技术人员特别可爱的地方。如果他真正地转型，仅有对技术的热爱不够，还得想人家要不要，这也很重要。所以说重要的就是我们一定要让他生长一个视角，就是不仅仅站在你热爱的位置去看技术本身，还要站在客户需要与不需要的地方看技术。有时候客户不需要是很伤他们的心的，确实是有点打击的，我们需要在他受打击的基础上去支持他，从而帮助他生出客户的视角。
第三个点，关于让出空间。你们知道当技术人员成为了业务领导的时候，最最感觉到要命的人是谁吗？就是他所领导的业务之下的技术团队。他会忍不住地就去占领了他们的空间。曾经有一个CEO来问我的时候，我就跟他说有一件事非常重要，你千万不要和你的下属，尤其是你的技术人员的下属，去比你们的智商。千万不要！你要愿意变得笨一点，把他们该有的空间让给他们。如果这一点做到了，你就是一个好的CEO，否则你就是一个坐在CEO位置上的CTO。那就是你们公司有两个CTO，但是没有CEO。
关于如何帮助一个技术人员进行业务转型，我想说的就是这三个点。
沙龙的最后，主持人对“如何帮助技术同学收获商业思维”这个议题的讨论进行了总结：
当我们面对“技术人获取商业思维”议题的时候，首先需要回归到组织，去识别我们组织真正的内在驱动力是什么。要珍视我们的技术人，那些带给组织原动力、带给组织驱动力的那些技术人。如果有一些技术的leader需要具备商业思维，获取一个新的视角的时候，我们首先要看到他内生的动力是否存在。其次我们作为OD、作为HR，可以帮助他设置更好的外部结构，支持他去获取市场客户和外部环境的视角。第三点就是他内在的思考的逻辑，需要注入的一些新的思维模式，比如说财务分析、经营分析，我们的HR可以去设计、去帮助他们。最后一点，我们也可以观察和帮助他们去看他们内在的业务生物钟是否调整过来。
