快餐巨头麦当劳经营及选址策略揭秘其实麦当劳整店就是产品在麦当劳建店之初，认为选址是非常重要的，这是它运营成功的关键，也是实现专业化、标准化连锁经营的重要前提。
一、麦当劳简介
麦当劳是大家耳熟能详的快餐店，也是一家大型全球跨国连锁餐厅，1940年于美国创立，主要经营快餐食品及其衍生品。麦当劳遍布全球六大洲119个国家，在世界上拥有三万多家分店，2015年营业额达到了254.13亿美元，居于世界五百强第420位。1990年，中国第一家麦当劳开业，此后在中国的发展越来越迅速，2016年新推出的自助点餐机器及送餐到桌等创新服务，深受消费者认可，如今已经成为快餐行业的巨头。其独有的经营模式和选址策略是其成功必不可少的因素。
、麦当劳是如何选址的？
日常生活中，常常看到肯德基和麦当劳比邻而坐，这其中有一定的经营奥秘。虽然肯德基和麦当劳的前期调查工作很相似，然而二者在具体选择上有着各自的方法策略。麦当劳划分商圈时从人口，消费水平，经济能力，发展规模和潜力等因素考虑，通过对顾客能力的评估，可见度和方便性进行考虑。而肯德基则重点关注商圈的环境条件，例如是否有大型商场的分布，公交线路的分布等，还会考虑商圈的成熟和稳定程度以及商圈内的聚客点等。
下面我们来具体分析一下麦当劳的选特色 1：针对目标消费群
与其他中档餐厅不同，中档餐厅的目标人群以白领、中产阶级等人士居多，而麦当劳的主要目标消费人群是儿童和家庭成员。所以在布点上，一是选择人流多的地方，例如交通集散点附近；
二是在年轻人和儿童主要出现的地方布点，比如公园，游乐场等。
特色2：着眼于今天和明天
麦当劳布点有一大原则，一旦确定布点二十年内不会轻易改变。所以对每个点的选择要很慎重，前期大都通过三个月至六个月的考察，再作决策。重点是考察商圈在未来的发展前景和动向。一般来说，设点会选择有发展前途的商业地点、学院区、住宅区。而其他大众餐厅会更加看中未来五到十年该地区的发展前景，无更长期规划。
特色3：讲究醒目
麦当劳布点都选择在一楼的店堂，较显眼的地方。让路人感知麦当劳的餐饮文化氛围，而且便于顾客寻找，也吸引人。相对而言，其他餐厅的选址不会刻意追求地点醒目。
特色4：不急于求成
黄金地段的地价一般很高，当索求价格超过麦当劳的心理价位时，麦当劳并不急于求成，而是先发展其他布点的店面。通过其他布点的成功，让业主感受到引进麦当劳对自己身价的提升，于是重新商讨价格。其他非连锁餐厅在选店面时会在一段时间内集中选择确定选址。
特色5：优势互动
麦当劳在选择其“店中店”的“东家”时，往往是选择牌誉高，口碑好的。好的商场为麦当劳带来大量客源，与此同时，麦当劳也对客源有一定的吸引作用，二者相辅相成。其他餐厅在选址时选择商场不一定是客流大的商场，有可能是符合其品牌定位的高档商场。
三、麦当劳的选址方法
麦当劳的选址方法主要有三种：商圈分析法、CKE餐厅选址法、塞拉模型。此处介绍常用的商圈分析法。这里就不一一细说了。我们了解到麦当劳选址时主要选地理位置优越，地处商业圈，交通发达，该地区的发展前景潜力大，现状良好，拥有密集的人群密度和大量的客流量。除此之外，还要考虑到与其他店面商家合作共赢，通过形成一定的商圈来增大客源。
四：麦当劳的特许加盟和连锁经营制度的特点严格挑选加盟商——一个商家要加盟麦当劳，首先必须向麦当劳总部提出申请，总部对其资信状况、经营管理能力、资金能力、学历审查合格后，双方协商一致，才能签订加盟合同。统一加盟条件——麦当劳规定，加盟商至少要拥有自有资金10万美元～17.5万美元，一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费4.5万美元，此后每月交一笔特许权使用费和房产租金，前者约为月销售额的4％，后者约为8.5％。
统一企业名称、标识——所有的加盟店都以“麦当劳”命名，企业的标志是“金色拱门”，它是一个弧形的“Ｍ”字母，以黄色为标准色。统一的广告宣传——麦当劳会统一进行广告宣传，而不是每家特许经营店各行其是。这样一来既能统一宣传口径，也大大提高了宣传效率。其在广告方面的费用会分摊到28000多家分店和400多亿美元的销售额上。
统一产品质量——麦当劳对食品质量要求极高，并且要求做到标准化。生产过程采用电脑控制和标准操作，制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中；若是炸薯条超过了7分钟、汉堡包超过10分钟就扔掉。
统一服务规范——麦当劳的服务包括餐厅建筑的快适感，营业时间的方便性和销售人员的服务态度等。 顾客走进任何地方任何一家麦当劳餐厅，都会感到这里的建筑外观、食品规格、服务员的言谈举止和衣着服饰等诸多方面惊人地相似，都能给顾客以同样标准的享受。
横向一体麦当劳在处理总部与分店关系时的三个特点：麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担； 总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。 高度集权与适当分权相结合强调集权领导，不仅严格地控制成本费用，不准随意购买大型服务设施，一切要经公司审批。同时又设立统一的规章制度和严格的商品质量标准和服务标准在营业推广中突出统一性和个性的结合（MSM）。麦当劳是以市场划分进行管理的。在完成市场任务的前提下，鼓励各餐厅开展自身的活动，以推广自己的餐厅，叫做my store marketing (我的餐厅推广)，简称MSM。以租赁为主的房地产经营策略
（巧妙的初期利润源战略）麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。
由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址。
麦当劳公司以20年的合约向土地所有者租用店面后，再把店面加工后转租给连锁加盟店，赚取其中的差价。
这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。
赠品营销
赠品营销作为市场营销和品牌建立的手段，是一种影响力大却容易被商家忽视的营销手段
1、 性价比高的广告——小小的赠品其中长期价值远超想象。同时，消费者周围的人可能也会使用，这样还会产生广告散布的作用。
形象化的广告——能很大程度上提高消费者对品牌或产品的认知度。是发挥品牌创意的非常好的平台。
麦当劳的促销组合的意义在于，通过电视广告将消费者拉到店里来，消费者在真正实施购买行为的时候，大多又回归到理性。所以，店内提供实惠信息，通过实惠诱导消费者产生购买。
本资料来源与网络收集和个人体会。
如有兴趣还有更为详细的研究报告。
从中信(Citic)宣布与凯雷(Carlyle)共同收购麦当劳(McDonald’s)中国大陆和香港业务控制权了。不过，对此事的很多解读并不很准确。全叔跟踪麦当劳中国业务十多年，对麦当劳在中国的特许经营业务多少有些了解，下边就说说麦当劳中国特许经营业务的前世今生。
特许经营的麦当劳
“麦当劳”在中国大陆最早被音译为“麦克唐纳快餐”，全叔对麦当劳最早的印象，是1990年俄罗斯首家麦当劳餐厅开场时排长队的情景。
1955年，雷·克洛克(Ray Kroc)用从麦当劳兄弟手中买下的特许经营权，在美国开设了第一家麦当劳餐厅，并将麦当劳变成了世界最大的餐饮企业。麦当劳是特许经营模式运用得最成功的全球化品牌之一。甚至可以说，麦当劳的成功就是特许经营的成功。
麦当劳制定了一系列制度来保证其特许经营的成功。如为了保证各分店就餐质量，把操作变为标准化和容易复制的程序；送新加盟者到“汉堡大学”进行严格的培训；视加盟者为事业伙伴，加盟者的成功将保障麦当劳也成功等等。
麦当劳进入中国大陆
早在1975年，麦当劳就在香港开设了餐厅。不过，直到1990年10月8日，麦当劳中国大陆的首家餐厅才在中国深圳开张，中文名也随香港叫了“麦当劳”而不是“麦克唐纳”。这家餐厅位于深圳解放路光华楼，有500多个座位，可以同时用港币和人民币结账。餐厅开业时人山人海，麦当劳深圳400名员工忙不过来，从香港又临时调来500名员工帮忙。麦当劳的中国热潮从深圳开始掀起。
1992年，麦当劳在王府井开设了北京第一家餐厅，也是当时全世界最大的麦当劳餐厅，座位超过700个。全叔还专程排队去吃过一次(找不到空座，站着吃)，不过比较老土，不知道番茄酱是需要和薯条搭配的，把番茄酱挤到了汉堡包里，还兴奋地喝着可乐和收银台合影留念。
当年，吃麦当劳基本属于高消费，和吃西餐是一个概念。麦当劳也因此成为一种时尚符号，并迅速在中国发展起来。当然，另一家同样来自于美国的快餐厅肯德基发展得更快。
试水特许经营
麦当劳在中国大陆市场一直采用直营的方式。直到2003年，麦当劳开始在中国进行特许经营的试点工作，从主动应征的1000多名加盟者中选择了第一个特许经营持牌人。2003年8月，麦当劳把经营情况非常好的天津一家餐厅以特许经营的方式转让给这位应征者，成为麦当劳在中国内地的第一家特许经营形式的餐厅。而选择天津作为第一家试点，主要因为麦当劳天津公司是独资，而北京、上海等地为合资，独资公司比较方便转让。
在天津店成功的基础上，麦当劳从2004年开始，向全中国推广特许经营业务。麦当劳当时计划到2006年中，在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店。特许经营者被限定为个人，申请加盟者须具备250万元至320万元人民币的资金实力，必须居住在所开设餐厅的社区中，而且还要接受大约1年的专门培训。
麦当劳当时很乐观的预期到2008年，1000家店中会有10%的特许加盟店。不过，此后的进展并不顺利。麦当劳中国内地的特许经营业务并没有达到预期，而第一个特许经营持牌人也离开了麦当劳。麦当劳中国大陆业务此前一直由港台人士管理，随着后来美国本土人员开始介入，原来的高层管理班子也大多离开。
麦当劳在中国大陆推动的传统特许经营方式似乎有些“水土不服”。于是，经过一段长时间的考察和筹备，麦当劳又决定在中国启动发展式特许经营模式(Developmental Licensee)。所谓“发展式特许经营”，就是在一个特定的地理范围内，授予被特许发展商运营现有餐厅和开设新餐厅的权利，而麦当劳则按照协议在总营业额中提取一定比例作为特许经营费用。
2011年，云南家族企业诺仕达集团旗下的昆明美乐餐饮管理有限公司成为麦当劳首家来自中国大陆的被特许发展商，将负责云南全省麦当劳餐厅的经营和云南市场新餐厅的拓展。此后，麦当劳在珠海市场也实施了发展式特许经营。截至2015年底，麦当劳中国超过30%的餐厅由被特许人持有及管理，发展式特许经营市场也达到了16个。
变化的外部环境
在麦当劳、肯德基这样的洋快餐持续推进中国业务的同时，市场环境已经在发生着变化。从1990年第一家麦当劳餐厅登陆中国大陆市场到2015年，25年间的中国经济和百姓生活已经发生了翻天覆地的变化。当年被视为高消费和都市年轻人首选社交场所的洋快餐，已经成为真正的快餐厅。随着各种以餐饮娱乐为主打的购物中心的崛起，洋快餐忽然变成了其他餐饮方式的补充，以至于在很多购物中心里甚至已经找不到麦当劳的身影。而经济发展带来的房价、员工薪酬、原材物料价格的上涨，也导致了洋快餐利润率的急剧下降。上海福喜公司等事件也给麦当劳带来了负面影响。
而此时，肯德基中国也面临了同样的困境，以往每年增长的营收开始止步不前了。于是，肯德基的母公司美国百胜餐饮集团的股东们也坐不住了，开始提出分拆百胜中国业务。股东的诉求永远是盈利要涨，股价才会涨。麦当劳的董事会也要面对这些问题。同时，以星巴克为代表的咖啡文化开始在全球和中国流行起来，股票市值已经直逼麦当劳。
当然，这里还有个大的背景就是，汉堡王等众多连锁餐饮品牌正在努力朝着所谓的“轻资产”结构过渡，拥有品牌但不拥有实际经营的餐馆，可以从授权经营的加盟店销售额中抽走一定比例，以此获得稳定的收入。这也成为麦当劳和百胜餐饮集团的努力方向。
中国业务花落中信
2016年3月，麦当劳中国宣布“计划引进战略投资者，以加大对未来发展的投资力度，提升企业竞争力”。官方的说法是“麦当劳的全球振兴计划已初见成效。同时我们高度重视麦当劳中国的发展策略，不断寻求变革，以加速业务发展，让我们更贴近顾客和社区。”
到2016年9月，麦当劳已经收到至少三大财团对其在中国及香港店面的收购要约。凯雷与中信集团联手，TPG与物美商业集团合作，房地产公司三胞集团也对麦当劳这些资产发出要约。
终于在2017年1月9日，麦当劳(McDonald’s Corp.)达成协议，将把中国业务的控股权出售给中国中信股份有限公司(Citic Ltd.)牵头的一个投资财团。中信股份与凯雷和中信资本将共同收购麦当劳中国大陆和香港业务控制权益，作价20.8亿美元。完成交易后，中信股份与中信资本的合资公司(两者分别持股61.54%和38.46%)、凯雷，以及麦当劳旗下Golden Arches Investments Ltd，将分别持有麦当劳中国管理有限公司的52%、28%及20%股权。
麦当劳中国管理公司将获授予主特许经营权，在中国大陆和香港经营麦当劳餐厅，期限20年，麦当劳或将抽走中国特许经营店铺销售额中的5%-7%。中信、凯雷及麦当劳称，将进一步发展麦当劳的业务，预计未来五年将在中国大陆和香港开设1,500多家新餐厅。
截至2016年12月底，麦当劳在中国大陆的直营和特许经营餐厅超过2,400家，在香港超过240家。根据协议，麦当劳在中国大陆和香港的1,750多家直营餐厅将转为特许经营。
前面都回答的很详细了。简单说吧，三句话：饮料小食品赚小钱，采购赚中钱，地产赚大钱。在整个格局里面，快餐是基础，也是引流业务，它在连锁快餐上形成自己的经营管理模式，高度标准化和qsc+v的经营理念是其两翼，企业管理和文化氛围构成其难于模仿性。在这个基础上，加载地产业务，促进其地产的增值。从战略上看，其业务格局和模式至今无人可以模仿，成就其在世界市场上的持续竞争地位。
麦当劳的经营方式，简单说，完善一套可复制运营模式，做好后端产品供给产业链，不断地加盟复制。
他主营业务看似是汉堡，但是在商业模式设计之初就是做类金融模式来赚取利润，当然国美也是在运用这种商业模式运营企业，您可以看到他有国美地产和鹏润地产两块牌子。麦当劳只是做得更为隐蔽，它在华有97家子公司，完全是依靠企业家的资本投资于他的产业链，而他利用我们的资金来实现资产增值来盈利，地产是最好的突破口。
如果您不太明白，没关系跟着我的思路来看看。您知道我们改革开放的第一个行业是什么行业？是水！这些外资企业在中国土地上，用中国的水，让中国人卖，卖给中国人喝，每一年带走成千上万的黄金白银，这就是他们的商业模式！
我们来看麦当劳，我想请问您知道他的盈利模式是什么？它是全世界最强大的餐饮连锁，在这个巨大的商业集团后面有着怎样的商业模式？
地球人都知道麦当劳最大的竞争对手是百事集团（旗下有肯德基、必胜客、3皇3家、墨西哥餐馆等几大品牌），麦当劳全球31000家店，而百事旗下的仅肯德基、必胜客、3皇3家三大品牌拥有65000家左右的店面，可是我们来看一下截至去年年底麦当劳的营业为298个亿美元，而百事旗下的三家店面营业加在一起是194个亿美元，表面上看麦当劳在华业务完全败给了肯德基，为什么经营数据却又有着如此之大的差异？
大家知不知道原因在那里？他们的盈利模式不同，麦当劳的商业模式的设计使得他在资本市场赚取了超额利润。如果你听不懂没有关系，我们来做详细的抛析！
有没有人知道麦当劳的主营业务收入是什么？是卖汉堡？错了！是房地产！的确它用的是最好的牛肉、最好的面包，汉堡胚上面芝麻的分布程度都有规定，里面的气泡在4毫米口感最佳，常温的汉堡17°常温饮料7°，10分钟卖不掉就会丢掉，可是卖汉堡根本满足不了他赚大钱的胃口。且不要说他的汉堡有多高的利润，事实恰恰相反可乐和薯条之类的小食品才是他的高利润产品，一杯可乐6块，净利润4.5元（这只是它赚小钱的地方）。他所谓的快速服务事实上是为了加快用餐的速度，你看到他的座椅非常不舒服就是在告诉你吃完赶紧走人。这一快我们有些消费者就忘了要发票了，麦当劳＆肯德鸡（以下简称麦＆肯）每年偷税漏税20个亿。
我要告诉各位的是这些食品的销售额加起来连麦当劳营业额的1/3都占不到，麦当劳最大的利润来自于房地产。它有一套系统用以识别在哪个地方开一家麦当劳会赚钱，然后他以低价盘回一个房地产然后把它装修成一家麦当劳，在加盟商看来他就不再是那个不值钱的地产而是一年能够赚多少钱的机器（你加盟它的原因是为了获得一套经营模式，它有两万多种软硬技术，和一套详细的操作流程，他的工作手册就有560页，它的培训和管理流程、管理模式也十分到位，使你的经营变得十分简单。麦当劳提出QSCV的理念，你会发现全世界的麦当劳装修、灯光都是一样的，冲水马桶都是一个品牌，他的工作手册有560页十分详细，炸牛肉饼要4分钟，鸡腿炸好以后放到过滤网上面4到7秒，因为不到4秒吃起来会比较油，超过7秒吃起来会比较干）它是把软的和硬的打包在一起卖给你，然后它用天价的加盟费出让经营权（收800-1000万的加盟费）然后拿这笔钱继续扩张自己的店面，同时构建自己的物流网络。这就是麦当劳的盈利模式设计的高明之处是，他的资金周转率极高，是通过一套完整的商业设计大量吸纳市场的资金，然后通过地产以及商业价值的创造赚取几十倍的超额利润。
表面看来加盟商经营这样一家店面是赚到了不少钱，可是事实上人家正是因为我们的加盟麦当劳才有了大量的资金去开店、去占领市场，也正是因为你们辛辛苦苦创造的品牌和你创造的市场属于你么？各位土地使用权是这场游戏的核心，是他的不是加盟商的。他有1/3的店面是直营2/3是加盟店。他这套模式是要让它自己比竞争对手更快的占领所有的优势地段，并且利用加盟商的潜心经营来使得地价不断升值。同时通过物流配送、半成品加工、原材料供应控制行业内的供应商资源，使自己的餐饮管理公司成为又一个赢利点，从另一个方面节约成本赚取利润。这是他商业模式当中的一个部分叫做盈利模式设计。
我们来看麦当劳的商业模式，它一部分土地是自己购买的，另一部份是以极低的价格承租下来而后签署长期的租赁合同，然后赚取加盟企业的现金。接下来通过我们所感受到的服务和餐饮文化创造出价值效应，也就是说他不是被动等待地产升值而是而是通过麦当劳商圈增加人流量，来拉抬地产价格，然后用他收取的高额加盟费在中国构建自己的物流网络自己是一分钱也没有投，这就是世界一流的企业的商业模式。如果让我们经营的话到最后我们一定会把经营权回收，然后做直营赚取高额利润，这就是我们不够精明的地方。麦当劳的策略却恰恰相反，它正在甩卖全球的直营店！因为他看准咖啡市场。麦当劳在做类似于星巴克的一种咖啡店，是一种体验店，在欧美市场麦咖啡平均价格比星巴克要低5美分左右，但是拥有同样的消费感受。这就是麦当劳寻找商机的思维模式叫做行业本质分析，星巴克的成功在于他所创造出的无形体验，一流的服务、优美的环境、wifi无上网，清晰的市场定位，让消费者体验什么是极品咖啡，优质的咖啡豆和研磨技术，加上他所创造出的无形体验迅速占领市场。而McCafe的模式将与星巴克一样，唯一不同的是麦当劳的目标仍然是房地产而不是咖啡店……（这标志着新的一轮圈地运动的开始，它既然做房地产就需要融资，传统的融资渠道是“银行和证券市场”， 而麦当劳反向运作创造出出让经营权+经营模式，黄金搭档式的地产运营模式。再来看看我们的房地产企业的盈利模式，就4个字：简单粗暴！
这是麦当劳的盈利模式设计和行业本质分析，那么麦当劳的模式就这么简单么？不是！我们来看她的经营模式设计，麦当劳在收购原材料的时候还向下游的企业提供先进的养殖模式和种植模式，我们以土豆为例：过去每亩土豆年产6000斤，每斤5元，每亩盈利为3万元。那么麦当劳提供给他免费的种植技术，亩产提高到20000斤，麦当劳的要求是每斤降到2块，农场的收益是每亩4万元，每亩地增收是1万，但是麦当劳的成本则是从5元降到了2元。这就是麦当劳之所以会收购一定的农业行业专利技术的原因，经营模式当中把这种模式这叫资产经营。可能不懂经营的人搞不明白，一个卖汉堡的公司怎么跑去购买畜牧业、养殖业的技术？但是通过我的讲述你现在明白，这种投入和产出的收益的比例了吧？同时它也就通过这种模式给竞争对手设置了一个高高的门卡。
那么你现在看来麦当劳投资的是什么？（种植行业：是科学种田种好田的整体解决方案；养植行业：是良种、防疫、销售、流通一整产业价值链，这叫做商业赋能器）而且每一家跟麦当劳合作的农场、养殖场都可以得到麦当劳信息化和电子化的支持，拥有一套拥有一套与麦当劳相匹配的供应链系统，因此麦当劳是基于物流、仓储、种植、养殖打造了一条共生的产业价值链，使得麦当劳成为价值链的核心企业，它牢牢掌握主动权！我讲的只是它供应链当中最最基础的东西，事实上他的成功之处是他的很多东西你无法复制，因为他不是做企业的而是在做行业。麦当劳投资的不是钱而是一套可以使他快速成长和盈利的商业模式。
回头来看一看我们国内的快餐企业比如德克士、百富考霸之类的公司也在做快餐，但是在北京这样A类城市你看不到他们的踪影，他们往往活跃于B类和C类市场，为什么？要知道别人不是炸个薯条、卖个汉堡那么简单，我们也都看的出来德克士、百富非常努力的开发新产品，然后放低价格、满大街发优惠价，其实这都不重要！很多人认为关键是还要学习麦＆肯的服务，因为他的服务好是众所周知，你本来只是去上厕所的人家还笑脸相送：先生慢走，欢迎下次光临！搞得你不好意思：恩，味道不错下次还来要知道肯德基每一年都回拿出来几十万美元免费的为中国的快餐企业做培训，为的是共同培养一个快餐市场，所以一流的服务也不是核心。
麦＆肯，这两家企业从外表来看是一样的，但是从运营模式来说却有着天壤之别，肯德基玩的是股票市场，是品牌价值，就是我刚刚讲的资本经营，麦当劳则是资产经营的高手，也就是说同样的行业我们可以设计出不同的经营模式，商业思维必须翻新。
我们国内的快餐行业不能够突围的主要原因在于，商业模式的落后，并不是产品口味或者服务的落后。核心在于如果你没有办法满足消费者的无形的消费体验，加上这些大城市的消费者往往比较挑剔，因此他就不会光顾你的门店。随着时间的推移消费者会变得越来越挑剔，那么未来将会怎样？未来你所赖以生存的B类城市的消费者他的消费欲望、品味不断升高的时候，你可能转向C类城市，不是说这些城市赚不到钱，可是你会错失嫁给金融资本的机会，同时你的客户群体可能也会不断萎缩。但作为我的内心来讲我是希望我们本土的企业做得更好、发展空间更大，不要只作绿叶，我们也当一次红花。
如果你仔细观察会发现，麦当劳从1990年在深圳开了自己的第一家店到今天他几乎没有在中国投入什么资金……不知道您对我的回答是否满意？
经营方式是特许加盟和连锁经营。
麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，进行国际化经营的最大的成功之处就在于通过加盟商的标准管理来实现的。
麦当劳能在全球形成大规模的营销，仅仅依靠卖汉堡的资金是远远不够的。实际上麦当劳被称为“史上最牛的房地产公司”，它实际是依靠房地产来赢得最大的利润的。
扩展资料
麦当劳（McDonald’s）是全球大型跨国连锁餐厅，1955年创立于美国芝加哥，在世界上大约拥有3万间分店。主要售卖，以及薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。
大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和式（drive-through的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。
麦当劳公司的收入主要来源于房地产运营，加盟店收取的服务费，直营店的盈余三个部分。
在中国主要的收入就是特许经营店铺的特许经营费，每间店铺由于地点和城市的不同，收取30到200万不等的特许经营费。
麦当劳在中国的经营模式其实非常简单，就是复制的过程，他的产品很容易被复制，他们没有厨师，但是他们每个产品的制作工序却很详细，一个汉堡，一杯水，一包薯条，都有着详尽的生产流程，从原材料采购制作加工，都有着完备的操作手册。
同时对员工进行标准化培训，每一个岗位进行统一的标准化培训，使得这一经营模式简单易复制，从而使门店的数量能得到迅速扩张。
与传统企业相比，当代企业从经营战略的视角提出了实现企业最终目标的运营管理方法。简单来说，它是一项解决公司中基本问题和关键发展的持续规划。运营战略是为整个组织的总体目标的实现提供支持和服务的。作为一项关键的企业职能，运营战略解决企业的结构性和基础性问题，从而改善竞争能力并合理的优化资源配置。运营战略承接企业的商业战略以及一系列政策的实施，其与市场需求、绩效、营销等产生重要关联。
麦当劳是当今全球跨国的大型连锁快餐品牌，已经有70多年的经营历史。目前，麦当劳已经在世界120个国家开设了连锁店，数量达到了将近3.8万。截止到2018年年底，整个公司在世界范围内已经拥有超过20多万的员工，并且每日的客户服务人次超过了6800万。从2013年到2018年间，麦当劳在全球范围内的整体收入与市场占有率逐年下降，但净利润稳定增长。麦当劳的SOWT基本情况如下。在优势方面，麦当劳拥有当今世界第二大餐厅网络，销售额位居世界第一。其品牌价值一直保持高水平增长。与此同时，麦当劳一直在推行移动终端下单和支付等便捷科技。在劣势方便，麦当劳当前的商业模式制约了公司在管理、收入、客户满意度等方面的发展，对自身的日常运行缺乏完善的管控。与此同时，供应链的连续性问题也为麦当劳的可持续性经营提出了挑战。在机会方面，麦当劳近年来的市场开发偏向更加优惠的产品价钱导向，以更低的价格和创新的产品吸引更多客户。而且麦当劳对食品健康更加重视，重塑这一品牌的传统形象。在威胁方面，当前世界各个国家和地区越来越多的快餐品牌对麦当劳带来了很大的竞争冲击，而且关于食品包装造成的环境问题也是影响企业社会责任承担的障碍。
运营战略强调组织中整体的规划和布局，并且以竞争和市场变化为导向关注整个业务当地转化过程。这些视角的目的旨在帮助企业分析在一段时间内公司的应对当前形势而采取相应的战略，服务于长期的可持续性形式和内容的发展。从而让企业在更大的市场中获得更多优势。运营战略中的四个视角分别指向一下内容。自上而下指的是组织的整体目标对业务发展的影响，从而决定运营战略。自下而上指的是市场中的服务和产品的运转链条对组织的运营潜在的问题提出的要求以及解决方案。市场需求要求运营战略符合市场的变化和发展。最后，运营资源是对组织的整体运营管理能力提出的能力要求。
从上到下的视角是企业战略对商业战略的反馈或反应机制。麦当劳的商业战略目标是注重客户获得食物的效率和价格，并且通过价钱和品牌优势在全球范围内扩展和稳定市场地位和份额，从而获得利润。因此，麦当劳的经营战略由高层制定，并且在各个国家和地区的连锁店推广实施，给予当地特许经营和管理权，最大限度的发挥当地管理团队应对市场需求变化的能力。
市场需求主要指的是客户不同细分群体对产品和服务的需求，是影响企业合理定位和竞争市场份额的重要来源。市场需求包括了客户的需求和变化，旨在完善市场定位和增强竞争表现。麦当劳的市场定位面对的客户细分较为广泛，基本涵盖了国内外8至45岁中低收入人群。麦当劳将客户群体根据人口统计学、心理与地里变量进行细分，从而针对不同群体提供不同产品组合，通过差异化的服务满足不断发生变化的客户需求。麦当劳的市场定位已经转向了以价值定位为导向的战略，进而通过一系列营销手段快速占领和扩大市场。麦当劳通过4P原则提高自己的表，从而有效的把握质量、灵活性、速度以及成本。在产品开发上，麦当劳关注不同地区的特色食品开发，通过保留受欢迎的新产品快速占领市场。麦当劳的定价原则既平衡了质量、接受程度以及品牌可持续性的要素，从而保持在适中的价位。麦当劳采取组合促销方式，尤其针对儿童。越来越多的儿童套餐和娱乐活动吸引更多孩子的光顾。地点方面也是麦当劳强化竞争力优势的重要表现。麦当劳的连锁店几乎在各个城市均匀分布，这种便利性为客户提供了更多选择机会。
自下而上的视角体现了一个组织的运营经验对运营决策产生的影响，其中应急战略的意义表示组织中的运营战略依据的不是理论层面的布局，而更多是通过偶然的经验产生的转变。图4中简单说明了自底向上战略中不同战略形式之间的关系和转化。自底向上的战略通常在运营管理中与应急战略的产生和实施存在关联，通过实际要求或情况的变化刺激组织凭经验做出调整。对于麦当劳来说，很多业务的开发和变化实例都体现了这一公司的日常运营经验对运营战略产生的影响。麦当劳为了实现农业供应的可持续性，从而提出了牛肉生产的应急战略，这一战略强调，相关规定仅为麦当劳提出了一个概括性的广泛采购路线图，而不同国家和地区根据集体的情况设计自身适合的采购指标或行为，进而实现理论上的可持续性。再比如，麦当劳实施的投资组合管理以及员工绩效管理都是通过自下而上的应急战略在实际实践中探究得到的，体现了这种战略的好处。
运营资源涉及资源和过程的理解到战略决定的过程，即通过对一系列资源、能力和过程的统筹，从而形成运营战略决策。从麦当劳的运营情况看，这一公司的资源主要来源你两个方面，一个是非物质资源，另一个是物质资源。麦当劳的运营战略中物质资产包含了所有具象的生产资料与运营工具等，非物质资产包含了人力资源等、重要的商业秘密、专利、商标等相关内容。从原材料的采购到面向客户市场的链条中，麦当劳的资源充足，而且原材料的来源较广泛，从而可以保证顺畅的供应链。与此同时，无论是物质还是非物质资源，麦当劳由于采取的主要是当地授权的自行运营商业模式，因此在资产的采购和维护上有更强的灵活性和调度，而且对麦当劳整体的运营来说具有替代性。
运营战略矩阵如上图所示，这一表格可以用来帮助组织分析不同资源中的关键元素对运营发展与资源使用对组织竞争力提升的作用，从而进行相应的战略改进和方法升级。麦当劳当前的运营战略可以通过运营战略矩阵进行解释。首先针对麦当劳的五个表现目标进行分析。麦当劳的产品和服务质量在全球餐饮业，尤其是快餐行业中具有很强的品牌效应和长期的良好社会评价。麦当劳在全球范围内开展业务，其能力的开发已经充分的显示出来，已经在市场份额的占有上体现出了竞争优势。麦当劳采用当地的供应和物流，保证供应网络的顺畅并有利于满足客户群体的主要喜好，同样有效提升产品和服务质量。麦当劳的产品生产和销售质量对过程技术与组织而发展的依赖性较低，从而产生的市场竞争力较低。对于速度要素，麦当劳主要在供应网络、过程技术与发展和组织三方面充分利用了这些资源。具体来说，麦当劳不仅提升原材料采购到成品的生产过程，同时也提高了这些产品与服务的供应与交付速度。这种运营战略是麦当劳营销策略中的重要特征，也是其有效稳定在市场份额中的关键竞争要素。麦当劳的可靠性要素在供应网络和发展与组织方面的资源使用上具有较高的市场竞争力。麦当劳在全世界范围内受欢迎程度超过了很多其它同行业品牌的总和，表明其在产品和服务的信任与支持颇有成效，这不仅是对供应过程的肯定，也是对整个商业发展模式的肯定。麦当劳目前的灵活性主要体现在发展和组织上。由于麦当劳的主要收入来源为自营餐厅以及当地授权经营的连锁店等。多种经营方式为客户提供了更多选择，从而能覆盖到更多市场细分。与灵活性相类似的还有麦当劳的定价，既体现产品的高质量，又让大多数人可以接受。这种定价策略也是维持麦当劳市场竞争力的有利表现。
麦当劳主要靠地产赚钱。
当看麦当劳财报的时候，不要被它用的科目名称迷惑，只有先搞懂麦当劳的商业模式，才能用正确的方法去计算数字。
如果按个人理解重新分类计算，2016 年麦当劳 50% 的运营利润来自地产出租，40% 来自品牌授权，只有 10% 来自自有餐厅的运营。
先镇个楼，蓝色数表示 key in 值，黑色数表示计算值，未做合并抵消
一、麦当劳的商业模式：自营 + 平台
表面上看，麦当劳有两项业务：
1. 餐厅直营（Company-Owned Restaurants），也就是麦当劳自己运营的餐厅，收入全部归麦当劳。
2. 餐厅加盟（Franchise），加盟商运营餐厅，麦当劳向加盟商收部分抽成，主要包括两块：加盟费和房租。加盟费抽成一般为餐厅收入的 4%～5%，租金扣点一般为餐厅收入的 9%～11%。
没错，除了加盟费，加盟商还要向麦当劳交房租。看财报，2016 年，麦当劳的租金收入为 61 亿美金，而加盟费收入才 31 亿美金。
为什么麦当劳能向加盟餐厅收租金？因为麦当劳还是部分餐厅的地主和房东。认真看财报，其中有这么一段儿：
At December 31, 2016, the Company was the lessee at 14,763 restaurant locations through ground leases (the Company leases the land and the Company or franchisee owns the building) and through improved leases (the Company leases land and buildings).
2016 年底，麦当劳有 31,230 家加盟餐厅。也就是说，47% 的加盟餐厅（14,763 家），要么地在麦当劳手里，要么地和房都在麦当劳手里。要么交房租，要么交地租。
对于加盟餐厅，麦当劳也会在财报中披露他们的全部销售额，名曰系统销售额（Systemwide Sales）。
套用一下平台的概念，系统销售额就是 GMV，直营是麦当劳的 “自营业务”，加盟是麦当劳的 “平台业务”，麦当劳对加盟商收的就是佣金。
拿 2016 年财报的数来算，加盟业务的佣金率（take rate）约为 13.4%。其中 8.8% 是房租，4.5% 是加盟费（还有一部分其他初始费用）。
▲ 蓝色数表示 key in 值，黑色数表示计算值
二、麦当劳的平台业务：地产出租 + 品牌加盟，贡献七成运营利润
表面上看，直营业务贡献了大部分麦当劳的收入。但收入≠利润，两项业务实际贡献了多少利润？这是麦当劳 2016 年的 P&L：
然而并没有什么卵用，麦当劳并不分类计算直营和加盟两项业务分开的利润率。
自己动手，丰衣足食：
▲ 蓝色数表示 key in 值，黑色数表示计算值
注意：
1. 直营的非总部费用主要包括食材、人工、和所谓的 Occupancy Expenses（地产税、保险等，注意直营店不用交房租和加盟费）。加盟的非总部费用主要就是 Occupancy Expenses。
2. 总部费用，主要是 SG&A，我按门店占比，粗暴分拆了一下，摊到两块业务上。
结果可以看到，直营业务虽然占收入的大头，但因为要承担餐厅运营的各项费用，最后只贡献了 29% 的运营利润。而加盟业务的利润率远高于直营业务，最后贡献了 71% 的运营利润。
但回归到原题，我们还是关心麦当劳的地产业务到底是什么情况。而加盟业务的收入既包含品牌加盟费，又包含地产租金收入，还是看不清楚具体状况。
另外，直营餐厅不用交加盟费和租金，实际上总部在 “补贴”，如果做一下内部的转移定价，重新分类，直营业务的利润率还要再扣掉 13 到 14 个百分点，“加盟（平台）” 业务的利润率还可以往上涨。
那么，麦当劳实际的利润贡献是什么情况？还是需要对财报做一些创造性操作。
三、麦当劳的地产出租业务：贡献五成运营利润
让我们假设麦当劳有 3 个 BG：
1. 自营餐厅：主要收入来自餐费，但要承担食材、人工支出，还要向另外两个 BG 交加盟费和租金。客户是消费者。
2. 品牌授权：把麦当劳的品牌授权给餐厅，按营业额收 4% 的授权费。客户包括集团内的自营餐厅，也包括外部加盟餐厅。
3. 地产出租：作为土地 / 房屋的所有者，向在自己的土地 / 房屋上运营的餐厅收取营业额 10% 的租金，承担地产税、各项保险费用。客户包括集团内的自营餐厅，也包括外部加盟餐厅。
注意，这里我把自营餐厅看成是另外两个 BG 的 “内部客户”，要向另外两个 BG 交市场水平的费用。
（但这里没有直接用之前计算的 take rate，因为报表中加盟业务的系统销售额还包含那些麦当劳不是房东也不是地主的门店，所以那个 take rate 被稀释了；4% 和 10% 都是相对公平的市场数字。）
根据财报数据，做下转移定价，重新分类计算：
▲ 蓝色数表示 key in 值，黑色数表示计算值，未做合并抵消
结果是，地产出租贡献了 50% 的运营利润，品牌授权占 40%，而自营餐厅业务只贡献了 10% 的运营利润。
四、So What？地产公司要给地产估值啊
麦当劳靠地产赚钱这件事，其实十几年前就被 Pershing Sqaure 的 Bill Ackman 发现了。
▲ Bill Ackman，好帅啊，星星眼
当时麦当劳刚刚走出低谷期，同店增长艰难转正，利润率慢慢回升。股价从巅峰期的 48 美金跌到了 2005 年的 30 美金上下。
Ackman 分析了一通后，认为地产和品牌加盟业务才是麦当劳利润真正的来源，直营业务风险高（坐地收租现金流更稳定）、利润又少，更重要的是，资本市场给餐厅业务的估值倍数，和给 “躺赚” 的地产 / 品牌估值倍数相差甚远。
于是，他花了 10 多亿美金，买进麦当劳 4.9% 的股份，然后写了一份几百页的 PPT，向管理层陈述了自己对麦当劳业务的看法。
他的建议是：
1. 直营业务独立上市，控股权交给资本市场：集团只控制 35% 的股权，出售的 65% 股权可以融来 33 亿美金。
2. 地产抵押融资：把集团的地产拿去抵押做债权融资，可以融来 147 亿美金。
3. 回购股票：融资得到的 180 亿美金，一部分用来付资本运作的交易成本，一部分用来做现有债务的重组，剩下大概 126 亿美金可以用来回购股票。
这么操作完之后，他预计股价能上涨 37% 到 52%，原因是：
1. 地产和加盟业务估值上涨
拿 EV/EBITDA 来看，地产公司估值是 13 ~ 16 倍，品牌估值是 12 ~ 15 倍，而快餐行业的估值只有 8.5 ~ 9.5 倍。当他建仓时，麦当劳估值为 8.7 倍，也就是一个快餐公司的估值。
而如果资本市场认可他的分析，按地产 + 品牌的逻辑去给加盟业务估值，那么倍数可以上升到 13 倍。
2. 拿 126 亿美金去回购股票，自然上涨。
3. 管理改善。直营业务独立管理的好处有很多，比较重要的是，直营店的运营水平一直不如加盟店（美国的加盟体系比较发达，中国往往相反）。如果和加盟商站在同一起跑线（没有总部补贴免交的房租和加盟费）、独立核算业绩，直营店低下管理水平就不会被藏在丰厚的加盟和品牌利润里，每个季度都要接受资本市场的监视。
麦当劳的管理层听完他的说法，十分感动，说回去雇一家自己的顾问，评估一下。
1 个月之后，公开拒绝了他，给了各种各样的原因（各项操作要交巨额税负、影响债券评级、可能对加盟商不利，bla bla……）。
但 Ackman 的核心逻辑还是对的：直营业务苦逼估值又低，应该尽量剥离母体，让资本市场认可麦当劳是个地产 + 品牌公司，给 “躺赚” 业务 “躺赚” 估值。
如果只是操作手段问题，那可以改嘛！
在和各位股东、加盟商沟通反馈了 2 个月后，他又提出了一版修正版的提议：
1. 直营业务独立上市，集团控制 80% 股权：不用放弃控制权，20% 股份融资所得不需要承担额外税负，执行风险也更小。
2. 直营业务独立核算：虽然被集团控股合并报表，但直营餐厅业务要签合同，交房租和加盟费，独立核算。
3. 加盟化：将成熟市场（比如英国、美国、加拿大）的直营门店出售给加盟商，专注于开发新兴市场（中国、俄罗斯）的直营店。
4. 提高分红和回购部分股票。
这里展开说一下加盟化的好处：
1. 门店业绩改善。主要来自两点：
一是店长拥有所有权和长远发展视角。麦当劳直营店店长是没有股票的，拿死工资，门店经营好了也没有激励，努力工作主要的动力只有晋升到总部。所以那种短期亏损长期有回报的工作，都不太愿意做。加盟商则正好相反，而且不少直营店店长是指望攒够工资开一家加盟店的。
二是税负更低。在美国税法下，直营店交的是公司所得税（税率 35%），加盟店算 pass through business，老板交的是个人所得税（按单店每年 100K 上下的利润，税率大概 15%），交回总部的拿 14%，最后扣掉各种费用才交公司所得税。换成加盟，整个体系需要上缴国家的部分就少了，这部分拿来做门店改造投入，或者多交点给总部，或者别的啥都可以。
2. 在上市出售控股权以外，另一种剥离直营门店**的方法。
麦当劳听完他的新方案，十分感动，没有直接接受，也没有直接拒绝。这场资本操作，不仅故事本身逻辑要完美，还要资本市场愿意为你所讲的故事买单。
助攻的是高盛和 UBS，他们都按照 Ackman 的逻辑做了 SOTP 估值，在 30 多美元的股价上，将目标价调到 45 美元上下。
股价持续爬升。
两年后，麦当劳宣布启动加盟化计划，在 2 ~ 3 年内出售 21% 直营门店给加盟商；另外，到 2009 年以分红和回购形式向投资者返还 150 ~ 170 亿美元。
随后股价再次大涨。
Ackman 在 2005 年年中买入，平均买入价在 22 美金，2007 年底清仓时，出售价 56 美金。应该赚了十多亿美金（分多批出售，没有披露具体数字）？
2005 ~ 2008 年的股价上涨，其实就是资本市场发现麦当劳的核心是个地产 + 品牌公司，通过反复的沟通和各种替代性的资本 / 业务操作方案，逐步调整估值逻辑的过程。
你现在还觉得麦当劳是个餐饮公司么？
“麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用,也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址,并长期承租或购进土地
