优秀的管理者，都在灵活运用这种商业思维

作者：戴维·邓恩（David Dunne），特雷莎·埃里克松（Theresa Eriksson），扬·基茨曼（Jan Kietzmann）

设计思维提供了一种探索未知领域、揭示不同选项以及解决复杂商业问题的方法。然而，很多时候，设计思维活动的参与者既不了解整个流程，也不具备成功实施这一活动所需的技能，他们常常无法获得期望的结果。

许多试图采用设计思维的组织都渴望创新。其中一些组织希望依靠设计思维来设计新的商业模式、产品或服务，另一些组织用它来找出用户体验中的痛点并据此调整现有产品。

人们会因为某种认知偏差而无法准确描述自己的需求，而设计思维的诸多优势之一就是它擅长消减造成这种偏差的源头，并帮助人们直观地看到先前难以想象的问题解决方案。它能促进同客户的共情以及反思和学习。

1. 目的

设计师认为，他们的目的就是让用户的生活更美好，这里所说的用户可以是顾客、患者、学生或员工。许多管理者会争辩说，这也正是商业的目的啊。然而，设计师是将改善用户生活本身视为目的，而不是像管理者那样，只是把它当作一种为股东创造利润的手段。

2. 协作方式

其次，设计师倾向于从整体上看待用户体验。当他们打破职能壁垒开展协作，并且能够从用户的视角去观察组织时，就能取得最佳工作成效。相反，管理者往往是从自身角度出发来看待他们的组织，而且可能对更宏观的局面视而不见。

例如，当多伦多一家医院的工作人员被要求描述患者经历时，他们只能说出自己所在科室发生的情况，无法全面讲述患者从发病到（有望）治愈的整个过程。

3. 工作风格

管理者负责监督层级分明的员工，他们各有其预定的角色，遵循固定的流程，并努力实现既定目标。设计师则拥有更多自由挥洒的空间，他们会根据需要，组建临时团队来解决某一问题。我们来对比一下典型的商业会议与设计会议。

在商业会议中，与会者有条不紊地完成既定议程，不鼓励偏离主题。设计师在开会时，或许也会重点讨论某一特定话题，但抛开剧本自由发挥往往是创新流程中不可或缺的一部分，因为这会激发出一些原本可能不会进入脑海的想法。

4. 思维过程

设计师理解问题的方式也有别于管理者。管理者的强项是演绎推理和归纳推理。例如，他们既可以通过演绎推理，应用下雨天雨伞销量增加这条确凿规律，根据天气趋势来预测销售情况，也可以通过归纳推理，发现下雨时消费者愿意多花些钱购买雨伞，进而推断暴雨天是雨伞涨价的最佳时机。

在这两种情况下，制定决策都需要具体而可靠的信息。如果管理者没有获取此类信息，可能就不会贸然做出推测。

然而，设计师会在这些情况下大放异彩。他们善于溯因推理，也就是从不完整的信息中找出最靠谱的解释。当手头只掌握有限信息时，他们也能根据这些信息做推断，想象出各种可能性（例如一款能顶住风暴的新型雨伞）。

5. 知识形成

管理者往往是通过定量数据来了解客户，这些数据会告诉他们客户购买的内容、时间和方式。但数据并不是那么擅长揭示客户为何会购买，他们生活中缺少哪些东西，或者在无法预见的未来他们可能会买些什么。设计师则是从有关人们生活方式的第一手故事中收集定性信息，进而深入洞悉人们对自己的需求有何想法。

6. 对约束条件的看法

许多管理者将约束条件（无论是由于成本、技术、监管还是时间）视为限制问题潜在解决方案的障碍。相反，设计师往往会欣然接受约束，认为它既是结构的来源，也是创造力的催化剂。

7. 对失败的态度

设计师会通过实验来找出行之有效的方案。失败是揭开正确答案的关键一步。然而在许多组织中，管理者一想到失败的可能性就焦虑不安，因为他们会担心项目偏离轨道，资源被白白浪费。

8. 对既定工作流程的遵循程度

最后，设计师专注于探索新领域，因此他们会对有关业务运行方式和原因的基本假设提出质疑。

相反，管理者倾向于利用现有机会：他们追求的是效率高、能赢利的结果，至于这种结果能否解决客户的问题则另当别论。他们具有充分的动机继续应用自己所知的一切，视惯常的运作方式为天经地义，因为遵照这些做法他们就可以达成自己的绩效目标。

总之，管理者赖以成功的思考和工作方式，常常有别于最适合设计师的那些方式。二者并无优劣高下之分，它们各有其不同的用途。实际上，在大多数情况下，让管理者像设计师那样思考和行动既不现实亦不可取，反之亦然。

不过，为了在设计思维方面取得成功，组织各级人员都要做好准备，愿意在必要时采用设计师的思维模式。

总分较高表明管理者和员工的看法高度一致，都认为设计思维的各个维度在组织中普遍存在。

在这种情况下，组织已经做好了准备。总分较低说明管理者和员工之间存在严重分歧，意味着目前组织并不适合应用设计思维。总分位于中间段时，领导者能够确定需要关注的领域，看看他们应该在哪些方面提供教育和培训或使用试点项目，以改变组织的思维模式。他们可以通过后续问卷来评估这些措施的影响。

接下来，我们将概述各种情况下需要采取的步骤。

1. 未准备好：停下脚步，重新评估

如果设计思维的各个维度在组织中没有根基，那么这种模式就不太可能成功。企业领导者必须决定是继续沿用传统模式，还是踏上改变组织文化的漫漫征途。

如果选择后者，领导者可以首先鼓励员工去探察其他公司是如何在其所在行业内应用设计思维的。同时，员工也可以加入行业社交网络，结识设计思维发烧友和志趣相投的新成员，同他们分享并探讨如何将设计思维应用到各自的环境中。

如果公司没有内部专业知识，就必须发展这种知识。同时，由外部设计思维专家领导的小型试点项目可以帮助管理者和员工获得一手的实践经验。

2. 准备度不足：谨慎前行

评估结果可能会表明准备不够充分。也许是管理者已经准备好接受设计思维，而员工则不然——或情况正相反。通过考察两个组别对设计思维各个维度的评分，领导者就可以确定他们分别需要在哪个领域努力弥补不足。

例如，管理者可能对跨职能协作评分较高，而员工却给出低分。这一结果表明协作的想象成分多于现实——或许只是在原则上提倡，但未必付诸实践。

如果员工尚未做好准备，领导者就必须抵制诱惑，绝不能自上而下强制实施设计思维，而是要在公司内部寻找设计思维的代言人，让他们对同事进行宣教。这些宣教者通常并不是专业的设计师，而是接受过设计方法培训、擅长沟通与协作的商务人士。

例如，在加拿大通信运营商Telus开创服务设计的朱迪·梅利特（Judy Mellett），之前就曾任职于零售营销和定价领域。这些代言人可以为员工开办研修班，帮助他们了解设计原则以及如何将其应用于自己遇到的问题。

团队曾经尝试用传统方法解决的某个小范围问题可以作为一个合适的起步项目，用来向员工证明设计思维的优势。

2012年，悉尼科技大学的学生应用设计思维来重新研究市内某娱乐街区长期存在的酗酒和轻罪问题。以往尝试的各种解决方案都侧重于执法，但团队这次是从“用户”（夜间外出玩乐的年轻人）角度出发来看问题，发现只要改进标牌、交通和照明就能帮助他们避免危险。

员工可能会像设计师一样思考问题，尤其是当他们身处一线，直接与用户打交道并对他们的问题感同身受时。他们还可能会提出有创意的想法。

不过，这些想法最终能否得到实施，要取决于管理者会不会提供支持。不愿接受新思维的管理者可能有很充分的理由，比如说他们要承受达成季度收入目标的压力。管理者会瞻前顾后，不知道要不要赋予员工探索新解决方案的自由。

此时，设计思维的代言人就需要向大家证明其价值。方法之一是让一位外部设计思维顾问同有意于设计思维的员工们搭档工作。这种跨职能团队可以探索用户体验旅程，从中提炼出新洞见向管理者展示设计思维能够为组织带来的价值。

3. 整装待发：向前迈进，提供支持

管理者和员工都为设计思维做好了准备之后，采用并维护这项实践依旧需要费些功夫。在这一阶段，企业领导者最关心的可能就是如何在日常运营和探索创新之间达成平衡。

为了培养设计思维，并在经营组织和创造未来之间取得平衡，领导者需要提供适当的支持。具体来说，需要有一位高层领导者出面做代言人，还要为设计项目的开展提供精神空间和实体空间。

他们必须将这项实践融入组织，让每个人都能感受到自己是其中的一部分，同时也要选择合适的项目。他们还需要通过某种方式来衡量结果，使设计思维得以蓬勃发展。

1） 寻找代言人

我们发现成功的设计思维项目都有一位高管作为牵头人，负责募集资金并在项目产生的创意引发争议时保护这些项目。然而，领导层更迭会令此类项目岌岌可危。例如，2002年，丹麦政府成立了MindLab实验室，在一位富有远见的副部长保护下，它发展为一家享誉世界的机构。

然而，随着一届届新领导相继走马上任，实验室获得的投入逐渐减少，到2018年终于彻底关闭。

2） 营造空间

设计思维项目的实施可能会跨越数周到数年的时间，因此员工需要有一处专用空间来开展工作。例如，宝洁公司将距离其辛辛那提总部几个街区的一家酿酒厂改造成了一处专用创新空间。

设计思维的参与者还需要精神空间，也就是自由思考、公开表达和专注的机会。在一家实验室里，铺在房间中央的地毯被戏称为“安全绿地毯”，公司各部门人士都可以到此处畅所欲言。谷歌早年间制定了一条“20%规则”，鼓励员工拿出五分之一的工作时间，去从事任何他们认为对公司最有益的研究。

3） 建立联系

管理者应该仔细留心，在为设计思维辟出独立空间时，不要无意中传递出创新仅为个别精英专属的信息。设计思维必须属于每个人。为促成这一结果，一家实验室聘用了社交技能强大的设计师，让其他部门的人都愿意与之合作。还有些实验室要求从设计思维项目的受益部门中选派人员。

4） 选择合适的项目

当传统的问题解决方法有效时，领导者就不必强行推进设计思维。如果某项决策并不会受益于对用户的深刻了解，或者假如它是个定义明确的问题，那么依靠其他方式也完全可以找出解决方案，并不是非要动用设计思维不可。

5） 界定合适的指标

为了让设计思维蓬勃发展，组织需要强调定性指标，此类指标可以通过观察消费者使用产品的情况，或者对他们进行人种学访谈来确定。这些研究技术可以揭示他们在使用产品时体验发生的变化，找出新出现的行为模式，或者发现定量调查未能捕捉到的潜在机会。

创造未来与经营当前业务所需的思维模式是不同的，因此大多数组织都必须坚持不懈地付出努力，才能让设计思维逐渐渗透其中。但是，组织会获得丰厚回报：以新的方式看待问题，对客户更容易共情，解决方案更加精准——从这一点来看，所有的投入都是值得的。

– End –