故事还要从“肾上腺素之父”说起。
在没有肾上腺素的过去，心跳骤停也意味着无力回天。直到1901年，日本科学家高峰让吉成功合成了肾上腺素，为生命的延续争取到了“黄金四分钟”。
1913年，功成名就后的高峰让吉回到日本，受到了社会各界的关注。一次东京名流的聚会上，高峰让吉大谈“机械工业大潮已经过去，科学革命才是时代新方向”，这一观点打动了在座所有人，特别是被誉为“日本资本主义之父”的涩泽荣一。
涩泽荣一曾在回忆录中提到：“让一个国家从模仿变得有创造力，发展基础研究是*的方法，这也是我们为什么需要一个理化学研究所的原因。”——这也说明高峰让吉已经将科研创新之风吹进了他的耳朵，并在心中埋下了种子。
聚会之后，涩泽荣一便开始联络高峰让吉、樱井锭二等学界、政界的进步人士，计划成立一所专注发展基础研究的研究所。几经议会解散、战争、经济危机等波折后，1917年涩泽荣一作为总代表，向政府提出了成立Riken（日本理化学研究所）的申请。在皇室以及社会各界的支持下，Riken的成立得到了批准，最终在东京落地，开启了它的传奇之路。
时至今日，Riken仍是日本*、最全面的基础科学和应用科学研究所，在化学、生物学、工学、生命科学、信息科学等领域都处于世界*地位。这一研究所共走出了4位诺奖得主，还有诞生了理研计器、理研精工、理研维他命等知名日企，助力了富士、丰田、花王等企业迭代创新。他们共同构成了日本的创新名片，同时也成为了日本经济发展的重要支柱。
#01
以“商业化”为帆，走出至暗时刻
在Riken诞生了很多“全球首次”。如，Riken曾完成所有人类染色体的单倍型图、研发了金属纳米结构的光学纳米成像技术、成功诱导神经视网膜祖细胞和感光细胞与ES细胞分化等。这些“全球首次”不仅让日本的工业、医疗、军工等各方面得到了进步，甚至推动了全人类科技发展。
此外，像“人类基因组计划”、“人类大脑计划”等国际*研究计划，Riken的身影也从来不会缺席。但你一定想不到，这个成就辉煌的研究所在刚刚成立的4年里几乎举债度日。日本政府因战争赔款而无力为研究所提供资金，社会局势和不景气的经济情况，以及随时变化的通货膨胀更是让筹资变得困难。即便是有日本皇室和多方社会人士的支持，Riken研究所的财务状况也一言难尽。在东京埼玉县搭建起了几间简易的房间，是他们最早的实验室。
一个目标宏大的研究所，在萧条的经济中成了烫手山芋。1917年到1921年短短4年间，Riken换了三次所长。直到大河内正敏担任所长并实施新政，一切都开始发生改变。
1921年大河内正敏刚一上任便开始寻求各高校的支持。通过和高校达成合作，让Riken的科研人员能够自由使用高校实验室，这才解决了实验室“供不应求”的问题。之后，大河内正敏还在将科研人员划分为了14个大方向，并选定了长冈半太郎、池田菊苗、铃木梅太郎、本多光太郎等行业内的尖端科学家担任责任人。而责任人享有研究方向、人员、经费上的自由，科研人员也能自由选择自己感兴趣的研究方向加入实验室。
这一制度给予了研究者高度的自主权，因此，Riken也被后来的诺贝尔物理学奖得主朝永振一郎称之为“科学家的天堂”。
此外，大河内正敏又大力倡导科研成果商品化，开设了附属于实验室的转化办公室。在转化制度的帮助下，Riken发售了日本*维生素A、*改良清酒……还开办了理研合成清酒公司、理研维他命公司、理研光学公司等。*时期，Riken共转化了63家公司、121家工厂，很多企业时至今日仍在运营。
▲ Riken转化的部分企业
在人才培养政策以及成果转化政策的作用下，Riken的资金不再入不敷出，人才实力又保证了Riken时刻站在世界科研的前列。虽然后期发生了回旋加速器被摧毁、铀物质被倾倒等令人惋惜的事件，但Riken仍未停止科研。最终由私人企业转变为了国家科研机构，成为了日本历史上贡献*的科研机构。
#02
Riken的自救法则
毫无疑问，Riken的低谷是被经济萧条波及所致。而它的崛起，除了和日本经济复苏，社会稳定等外部因素有关以外，更主要的还是它在成果转化以及人才培养方面完成了自救。科研成果的商业化，使得它在资金上逐渐富足，同时也整合了社会资源——这在“振兴Riken”的过程中几乎起到了决定性作用。而科研成果转化能够创造出如此成绩，定是和Riken源源不断的人才资源密不可分。
◆ 1、“接力”跑完转化路
早期Riken在资金上一直捉襟见肘，虽然有日本国内*的科研人员坐镇，但仍然步履维艰，而“发展商业化”的决定给了它重生的机会。因此，尽管Riken经历了近百年的发展，更换了几十余位所长，在政策上也做了许多创新性的变革，但坚持大河内正敏提出的“发展科研成果商业化”一直是Riken的铁律。
随着日本整体社会对科研成果转化的关注度日益提高，相关的政策法规如《科学技术和创新激活法》等也相继发布。依托日本《加强研究开发能力法》，Riken全资成立了“理研鼎业”，搭建与产业界沟通的桥梁，服务所内科研成果转化。
松本宏社长曾表示：“理研鼎业以鼎命名，就是要以‘技术、企业、社会’为基础，为日本创新做出贡献。”而理研鼎业也恰如其名，将Riken百余部科研成果带入市场，“鼎”起了日本产业界的创新大梁。
▲ 理研鼎业服务流程（图源Riken官网）
和很多转化机构一样，理研鼎业会为科研人员提供知识产权和许可的咨询服务，以及事业化支持。如，提供资金支持或对接相关投资机构、为项目制定产业化题案、进行知识产权保护等。其中最值得一提的便是为帮助项目与企业对接，理研鼎业专门设置了接力棒机制。
就像是田径赛场上接力赛一样，Riken和企业都是运动员，传棒和接棒的身份会随之转化，但*确定的是科研项目一直都是被紧握着的那根接力棒。
▲ Riken接力棒系统（图源：Riken官网）
当企业和Riken搭建起研究合作体系后，两者便开始分工合作：Riken主要负责基础研究以及创新科研，企业则负责转化生产线，和发掘市场需求、提出新想法。
企业和Riken看似是两个独立的个体在分工合作，实则所有的流程都是同步进行。通常Riken会将“接力棒区域”直接搭建在企业内部，针对不同企业发现的市场痛点进行科研创新，随后又通过科研成果倒逼企业升级产业化能力。通过接力棒模式研发出的科研成果，不仅能够直击市场需求点，做到市场端“有求必应”，还提前为科研转化找好了路径，减少“沉睡专利”的出现。
就如理研鼎业介绍中所写的那样：“接力棒机制不仅能够有效的传递科研成果，还能减少转化过程中包括知识产权在内的外在问题。这一良性循环极大程度的促进了Riken的成果转化成功率。”
同时，产业界也认可了Riken的接力棒机制。如大塚制药、花王、富士、丰田等知名日企，内部都设有Riken合作中心，成为了Riken接力赛的“选手”之一。
▲ 与Riken进行合作研究的部分企业
◆ 2、“不限学历，广纳人才”
巧妇难为无米之炊，再优秀的转化机制也得有创新项目才能实施。如此说来，人才才是一切的根基，而Riken早已深谙这一道理。
在这里曾走出了许多享誉世界的科学家，包括：1949年获得了诺贝尔物理学奖的汤川秀树、1965年获得诺贝尔物理学奖的朝永振一郎、1987年获得诺贝尔生理学或医学奖的利根川进以及2001年获得诺贝尔化学奖的野依良治等。他们有些是被Riken自由的科研氛围吸引而来，有些则是从Riken的“人才培养计划”中诞生的。
和中国科学院等研究机构不同，Riken作为一个存粹的研究所并不承担教育义务，因此他们并不授课、颁发学位，而是直接招募科研人员进实验室做实验。Riken“人才培养计划”主要分为三大类型：PI、研究员以及研修生。
Riken非常鼓励年轻科学家开创新的研究赛道。如果科研人员研究的领域属于“首创”级别、亦或是人类社会面临的重大痛点问题，都可以申请成为Riken的PI人才。甚至为了吸引更多优秀科研人员入驻，Riken还打出了“不在意是否获得博士学位”的招牌——在这里，选拔只凭科研实力说话。
成为PI人才，可享受独立实验室，以及自由支配、招募人员、支配资金等权利。每年实验室还可获得1000万日元到4000万日元不等的研究经费，可用于试剂、研究器械的购买。除了在研究领域给足了科研人员自主权以外，科研人员的生活待遇也非常可观。工资、搬家费、家属补贴、通勤费等补贴面面俱到，免去了科研人员在生活上的后顾之忧。
然而Riken对于PI人才也有严格的考核机制。PI人才的名额仅13位，Riken最多只会和PI人才签署7年协议，并且每年都会开启遴选。如果后来者有更优秀的研究课题或者是更出色的研究实力，那么之前的PI人才很可能会被替代。
激烈的竞争与优越的待遇，都激励着PI人才需时刻保持科研的初心，以追求创新为目标，完成科研任务。同时“7年之约”也给了更多年轻人机会，不会让实验室的迭代停滞。
相比之下，研究员和研修生的竞争就没这么激烈。研究员是面向取得了研究生学位或者博士学位后，对研究抱有热情的年轻人。而研修生则是面向研究生或博士在读的科研人员。
日本很多高校和Riken之间达成了协议，认可学生在Riken进行科研，并将成果折算成学分。这样的“体验”，能够让学生提前接触到真实科研生活并与“业界大佬”打交道，有助于培养学生们的科研兴趣，从根源上打造浓厚的科研氛围，并提高创新整体水平。
除了面向国内科研人才，Riken还非常欢迎海外科研人员入驻。Riken与23个国家和地区的53家科研院所建立了合作关系。53家科研院所可以通过推荐的方式，让博士后在读人员进入Riken参加试验。这些院校也认可学生在Riken完成科研，并折算成学分。
广纳贤才的开放思维，让Riken集聚了全球各地的优秀科研人才。在不同维度的思维碰撞，Riken的科研水平一直走在了世界前列。
虽然科研成果转化的成功带领Riken走出了至暗时刻，但如果没有优秀的科研项目做基础，Riken的转化机制也无处施展。因此，时至今日培养新人才仍然是Riken的重点工作。
#03
结语
回顾Riken百年走过的道路并非一帆风顺。实验室经历过轰炸，体制也经历了三次重组，甚至还被爆出过学术造假的丑闻。但Riken从未因外界的不良影响而一蹶不振，*进的科研成果仍是它的立命之本。
从Riken成立开始，成果转化的思维便一直伴随其左右。最初，Riken通过成果转化让自己在战乱中立稳脚跟，而后来Riken又通过科研转化让战后的日本经济复苏。那些支撑起日本经济的“株式会社”，背后大多都窥见Riken的身影。
其实Riken的成功模式并非“日本专利”，而是可复制的。以接力赛式的转化模式为例，这其实是一种合作更为紧密的“产学研”。
传统产学研合作强调，学校培养人才进入到科研院所，科研院所做好科研后再交予企业生产。这种模式看似环环紧扣，然而在实际操作中，还是会出现人才对产业界需求关注度不够、企业积极性不高、激励不相容等引发脱节等问题。
而“接力赛模式”是让科研院所直接和企业一对一对接，为企业的痛点量身定做科研项目。这样能保证每一个项目都能是为应对市场需求而生，同时转化速度以及转化水平也和企业的效益息息相关，从利益层面刺激企业对成果转化的积极性。在采访中，我们常会听见，有科研人员反映：“科研完成后，因找不到合适企业作为合作伙伴，所以转化便耽搁了下来。”对于创新科研来说，时间耗费越多，其创新的价值也会随之降低，甚至有可能被后来者直接取代。如果采用“接力赛模式”，那么科研人员难觅合作伙伴的问题将不复存在。
除了转化模式之外，Riken的人才选拔模式、奖励机制等，都有参考的价值。但我们仍需结合自身实际情况考虑，从内核出发，才不会执象而求，谬以千里。
我们常说，基础科研是仰望星空，是无用之用，也是未来灯塔。Riken不仅点亮灯塔，还将灯塔变成了灯泡，住进了千家万户。这也告诉我们，只有发展基础科研，重视成果转化，才不会亦步亦趋，只有走在引领位置，才不必受制于人。
