导言
市场竞争日趋激烈的今天，越来越多的企业频繁谈论“商业思维”。
到底什么是商业思维？
如何快速准确把握其核心关键？
企业日常的管理工作，人员的管理思维，与经营结果之间究竟存在多大的断层？如何弥补？
本期「一席话」专栏，我们邀请登弘商学张丽芳老师一一解答。
张老师通过分享六大关键词，并结合近来被热议的厨余处理器案例，剖析商业思维对企业决策与经营的巨大影响。
“听君一席话，胜读十年书”，「一席话」专栏带您站在名师的肩膀上，看见一个不一样的世界。
- 访谈嘉宾
张丽芳老师
《像CEO一样思考》引进者、践行者，企业经营“布道”者；拥有多年500强营销经验和超过15年咨询经验；超过20年授课经验。
- 关于商业思维有六个关键词你需要知道
问：最近大家都在关注“商业思维”这样一个话题，想听听您关于商业思维的理解。
答：这是大家现在都在关注的一个问题。
也是顺应现在的整个经济的发展现状。因为过去的生意环境比较好，大家可以通过规模、走得快的步伐，或者手上的资源，就可以在一个行业里发展得非常顺利。
但现在受大环境影响，太多的运营模式，或者说营销模式，或者互联网的方式，让非常多的中小型企业可以崭露头角。竞争其实是带来发展。更多的挑战才会让组织更有活力，所以其实这是一件好事。所以环境和趋势的变化下，不管大公司还是小公司，都在谈商业思维。
商业思维不仅要老板有，公司全员都要有。一个规模非常大的公司，光是大老板有商业思维，还不足以让这艘大船继续向前航行。所以需要划小合算单位，每一个事业部的头，或者每一个产品经理或研发经理，或者每一个运营的人，都要有商业思维。这样大家就不再只是去做日常的管理工作了，因为管理和商业其实是两件事情。
什么叫商业思维？我们经过多年不断的思考和应用、调整，有几个关键词向大家分享。第一个关键词，是要全价值链思考，从整个价值链去看问题，而不是屁股决定脑袋，比如我是做产品的，我就只负责把产品设计出来，我做研发的，就只负责技术，我做运营的，就只管运营——相反，任何一个岗位的人都需要全价值链思考。
第二个是系统性思考；第三是要有竞争的体感，其实任何一个人在市场当中都是服务客户、交付产品、收回来钱，任何一家公司都是这样一个运营的过程。所以员工需要有竞争的体感，知道在这个环境中如何竞争。
第四个是需要有对客户的感知，所有人都应该围绕以客户为中心，但很多公司都只是把这句话挂在墙上，当做标语，并没有真正的体感。
第五个是财务分析的能力——不是会计的能力，而是分析财务数据的能力。
最后一个是决策的能力，要知道如何在纷繁复杂的信息中进行提炼，在不同的企业状态下决策该怎么做，决策永远都是一个tradeoff，都没有一个完美的选择，都是两害相权取其轻，选一个最佳方案。
以上这些能力，向大家分享，其中还包括一些重要的特质，就是精进——不断地前进，我今天比昨天好，要比我的竞争对手好一点点，或者比我的过去好一点点，永远都要有精进的思维，还要有标杆学习的思维，要学那些行业内最好的企业，或者你在内部学表现最好的人。所以，标杆学习和精进，也是两个关键词。
- 未来网红产品OR陷阱？从厨余处理器看商业思维
问：关于商业思维，可否举一个具体的案例向大家展示说明？
答：拿最近特别火的厨余处理器来说。怎么来做商业思维的考量呢？
如果我今天只是一个产品经理或研发负责人，我想的大概就是我怎么策划这个产品，怎么定价，怎么来卖它。
可是今天我们用全价值链来思考这个问题，那么首先是说，启动这个产品的动因是什么？我们要考虑客户到底有没有这样一个需求，因为很多需求其实都是虚假需求，我们并没有去考虑过这个问题。
因为通常在内部启动一个项目都是问how-怎么做，但是“要不要做”——没有人去考虑这件事情，我们为什么要做这件事？所以，我们为什么要做厨余处理器？
要回答这个问题，我就要开始想，会影响客户购买这个产品的关键因素有哪些？
为什么过去中国的客户不买厨余处理器？为什么现在要买？理由是什么？比如说，垃圾分类？现在上海会让很多人去买分类垃圾桶，为什么鼓励买这个，而不是先买厨余处理器呢？
因为第一，我们只是要求垃圾分类，并没有说垃圾超过多少公斤以后我们就要收你的钱，对吗？这是关于垃圾分类的要求。
第二点，政府对这件事会坚持多久？如果坚持不了多久，那客户也就不会有购买厨余处理器的动因。还有，开发商会增加很多成本，也是基于同样的原因，湿垃圾如果不收费的话，那消费者买厨余处理器的动因就不强。
另外还要看政府对这件事的态度，所以我们要用“竞争情报”的技术来收集行业状况和政府态度。我们收集了大量信息后发现，政府没有官方说过不鼓励大家购买厨余处理器，但是在很多的新闻报道里，政府小范围信息里面已经透露了政府不主张中国的家庭买厨余处理器。
有几个理由：第一，厨余处理器的研发者是欧美人，欧美人的生活习惯跟我们完全不一样，他们每天的厨余非常少，也没有油烟，打一打就下去了；可是中国人厨余的量很大，油烟非常重，一旦打碎以后，如果量很多，有很多油腻，进到下水道以后，就会给政府下水道的工程带来巨大的压力，所以政府其实是不鼓励的。在政府不主张、不反对但也不鼓励的情况下，你花钱买这个很有风险。
而且还有一点，厨余处理器在中国，第一个礼拜你用得还蛮开心，但是第二个礼拜，第三个礼拜，你就会发现，东西根本塞不下去——通过大量的资讯就可以反映出来，因为它的研发技术比较适合打碎那些欧美的食物，生菜、沙拉之类，打一打就下去了。中国的那些厨余颗粒大、东西多，还很坚硬，所以厨余处理器很难一直保持顺畅的工作状态。
而且在欧美，厨余处理器的使用率其实也不高。到了中国，更加可能无法普及。再通过大量网上平台店铺去搜集信息，你会发现其实销量不见得像我们想象的那么大。
我们再用财务的思维来考虑一下我们刚刚说的商业思维和全价值链思考。
今天如果我们只做5000台，从直接成本、间接成本和管理费用这三个加在一起，5000台绝对是亏损的。损益平衡点都没有来。因为你除了开模的成本、部件的成本、人工成本、工厂机器设备的折旧、渠道资源，包括你开网店上架产品也是有成本的，所有这些成本加在一起，你会发现你卖5000套绝对是亏的。
那我们为什么要做这件事情？没有动因嘛，不管对内还是对外，没有理由去做这个项目。所以，当我们用全价值链思考，用财务思维、竞争思维、客户思维，你的这些利益攸关者全部都结合起来去考虑，你最后的决策是什么？结果就是不做。
但是我们也不是说轻易就决定说我们不做这个事，也要考虑一种可能性——政府的动因有了，坚持做了，那我们这个时候做有没有机会？
我们要考虑的是，第一，能不能设计一个不是把厨余直接排入下水道的处理器，可不可以把它变成能源、燃料？可不可以把它变成肥料？第二，厨余的功能是否可以更适应于中国人的饮食习惯？研发这样的产品难不难？我们可不可以为此而做准备？
所以，有没有研发，我们有没有模具，我们有没有渠道，合不合适卖这样的产品，如果经过分析以后发现，是可行的，无论网店也好，线下的店也好；如果我们现在也已经帮另外一家做厨余处理器的企业做代工，也知道其中的关键点在哪，也要知道怎么优化其中的技术，适合于中国的技术——如果这些都考量了以后，那么决定做这个产品，到这个产品上架，最短周期要多长？
我们经过分析，最短，最美妙的状况，大概在十天到半个月的时间，我们就可以上架。那我们着什么急。当我们知道为什么做这件事，而且我们足够快，而且知道成功关键点在哪里，我们是两手准备，而不是一手准备，所以我们暂时不要做厨余这件事情——所以你看，结果就出来了，而且也为未来做了很多的准备了。这就是叫商业思维。
- 很多管理活动与经营结果之间：没有关联，只有断层
问：您上面讲的商业思维，或者说经营思维，和我们日常工作中经常提起的管理思维有什么区别？
答：特别好的问题。
首先，我们做管理的目的是什么？最终是为了那个经营的结果。
经营的结果是什么？就是公司的股东权益回报率。
很多时候我们没有把管理的动作和经营的结果挂钩起来去看，所以我们是为了管理而管理，只是把管理做得更复杂而已。并没有真正去激发员工的意愿、团队的意愿，只是说拼命用制度、规范、表单来约束和规范你，而忘了一个人性的部分，就是“我愿不愿意做这件事情”。
一旦把一个人意愿激发起来，人的能力自然而然就能够成长。百分之七十到八十都是on job training，真的不是通过培训、通过off job training坐在教室里面学出来的，那只是很小的辅助的一部分。
经营和管理最大的差别，我们来举一个例子。
我最近做的一个项目是关于一个食品业，一个中国食品连锁店。这家公司会雇佣非常成熟、专业、西式的餐饮连锁企业的人，把他们挖过来。他们每天会规范店员的行为，店员的行为里面，你要做什么、你不能做什么，你今天多卖了十单还是少买了十单，你的工作上了两个小时的班还是三个小时的班，每个小时14块钱，他做的这些其实都是管理的活动。
但如果今天我们的店长做的是经营的活动，谈的是经营的道理的话，他其实可能就在想，第一，我怎么样知道一公里范围之内我有多少客人，是我的目标客户群，我怎么样让我的一公里或两公里范围内的客人在饿了的时候、需要的时候想起我？谁是我的目标客户群？我要做什么事情来持续影响他们，让他们来这里消费？我要有什么方法？
比如说，我是不是要去扫一扫楼道，我是不是请那些有孩子的家长来，告诉他们你以前过生日的方式是在家里买个蛋糕，今天到我这里来我可以教你怎么做汉堡，在我们店里做，是你亲手做的，上面还有你自己的名字，而且是大家一起做的，请小朋友们一起来分享。那可能他的感受就不一样，同时你也把东西卖出去了，而且你还做了品牌——而不仅仅是把例行的事做完。
店长有经营的思维的时候，他就开始去寻找他跟一公里两公里范围内的客人互动的方式是什么，这个范围内有多少人群，哪些是我的目标客户群，怎么样可以去影响他、服务他，怎么样让他感觉很开心，甚至可能说，都是街坊邻居嘛，我在这里开店很多年了，可能你去办个事了，小朋友可以帮忙照看一下，在店里又可以吃东西，可以玩一会儿。
这就是一个经营的思维。而不仅仅是要求员工把一些事给做了。他要懂得教导店内的员工一起来有经营思维，一起去想我们的创收是什么。管理是把某些活动做完，但是这些活动对创造收入有没有什么正面积极的影响呢？不知道。没有连接没有关系，只有断层。
– END –
登弘商学培养人人像CEO一样思考，为中国企业的可持续发展保驾护航。
