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本答案写于6年前，里面积累了我在看到这个问题之后的思维全过程。阅读起来会感觉有点乱。并且原答案的案例和逻辑的比重极不协调：案例太多，理论太少，造成本答案的理论不够系统化，会产生很多歧义。
而我最近刚好在写一本关于思维方法的书，其中有一个章节就是用思维方法来分析商业问题的。
如果大家对“对商业有哪些新鲜的理解”有兴趣，可以继续阅读本问题。
如果大家是对“如何学习商业逻辑”这个问题本身有兴趣，请移步我的书《世界变化这么快，我们该怎么办》的《第三章：物理思维》的上和下。这一章节的内容非常系统的解构了我学习商业逻辑的全过程和推理链。
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这次，我尝试着不绕圈子直接回答题主的问题。
之前的若干次回答和修改依然是有意义的。建议各位有时间的话看完主贴可以继续看我以前的更新，因为这些更新表露出了我在看到本问题之后的思考过程。最初的回答可以作为理解本次更新的思路以及案例集。
如果我们把完整的商业系统比喻成一个建筑的话，那么商业的基本逻辑便是这个建筑的钢筋水泥结构。也就是说我认为要想搞明白商业的逻辑，必须先提炼出商业的基本结构
我们可以用这样的方法来找出商业的基本结构：去掉商业中弱影响的部分，直到留下的部分组成了一个稳定的结构，以至于再去掉其中任何一个部分，这个结构就会崩溃时，这个结构就是商业的基本结构了。
当我们这样做时，会发现类似货币这样的部分就都是对商业弱影响的部分，应该去掉。这是因为货币的作用在于提高交易的效率，但没有货币交易也依然是可以进行的。所以相对于交易，货币就应该被去掉。
持续的这样做，最终，我们会把商业的基本结构提炼为：商业价值的交换。
既：一个机构或个人，通过劳动等方式创造出了一种商业价值，再把这些商业价值卖给需要它的人的行为，就是商业。
通过这个商业的基本结构，我们便可以提炼出商业的基本模块了，它们是：买家、卖家、商业价值以及交易（或者说交换）。
那么，接下来我们对商业逻辑的一切推演，便都可以理解为是基于这个基本框架的扩展。比如，价格是什么？基于上面我们提炼出的基本框架，价格是在开放、竞争的交易市场中衡量商业价值的手段。所以价格并不一定完全的体现商业价值，但它一定是以商业价值为基础的。
比如，一个厉害的销售的确可以用类似欺诈的手段，把一个产品按照远超出其商业价值的价格卖出去。但这毕竟只是个例。就全球范围来看，价格和商业价值还是非常接近的。
到此，我们便可以提炼出用这样的方法来理解商业问题的第一个好处了：
价格和价值的关系可以让我们推导出这样一个结论：一个企业，绝对不能以追求收入或者利润来作为自己存在的意义。这会使企业短视。企业存在的意义永远都应该是为自己的客户创造更多的商业价值。收入和利润只是衡量企业为客户创造商业价值效率高低的一种手段。这个逻辑就和考试一样，考试的确是衡量学生学习质量的手段，但考试绝对不是学生学习的目的。不理解知识点，妄图通过题海战术死记硬背的应付考试是本末倒置，是歪魔邪道。
这一点从百度的衰弱就可以看出来。相对于百度，谷歌一直都在努力提高着自己为客户创造的商业价值。谷歌上市之后就喊出口号“检索全球所有的数据”。所以，谷歌一直在这个商业价值的引导下，不断地开发新产品：谷歌地球，检索地球的数据。谷歌街景，检索街道数据。谷歌医疗，检索医疗信息。谷歌图书馆，检索所有的文字资料。等等等等。
但百度却不同。今天，你在百度里搜索任何医疗关键字的时候，整整第一页甚至看不到任何一个有效搜索，全部的内容都是推广。这的确可以在短期内为百度带来巨大的商业利润。但是这个行为本身却是在透支搜索的商业价值。换句话说，百度把本来应该明天赚的钱挪到今天来赚了。这就好像一个人用极强的销售手段在一天里卖给了一个小区一万吨大白菜。这的确让这个人当天赚了不少钱。可是这个小区恐怕半年内都不会再继续卖白菜了。
以上的分析让我们可以得出一大一小两个结论：
小的结论，短期的销售行为虽然的确可以缓解企业的现金流压力，但它会让企业在长期上付出代价。这种手段要慎用。
大的结论：当两个企业商业价值相同时，越短视的企业短期财报越好看，但长期则会落后于大盘。而看长远的企业则相反，他们往往短期财报不那么好看，但却可以持续的增长，甚至一直达到其他企业完全无法企及的高度。
现在，我们已经提炼出了商业的基本结构，并在商业的基本结构上增加了“价格”这个因素。
接下来，让我们来看看商业系统下的几个其他因素，它们分别是：商业价值观和核心竞争力。
什么是商业价值观
简单来说，商业价值观就是对商业价值截然不同的理解角度。
这句话比较抽象，所以举个栗子来解释一下。
第一个例子：360安全软件干掉杀毒软件
今天，杀毒软件这个行业已经彻底消失了。这是因为相对于360安全软件来说，杀毒软件的商业价值观已经被彻底淘汰了。
杀毒软件的商业价值观是这样的：它们认为自己是一项可以帮助用户的电脑远离计算机病毒侵扰的服务，用户要为了获得这个服务而掏钱。
但360安全软件却不是这么理解的。360安全软件认为，杀毒软件是一种获取用户的手段。当用户下载了免费的安全软件时，相当于360用免费的安全软件换取了通过用户的电脑向用户提供广告或其它增值服务的资格。于是，360就可以通过把杀毒软件的费用彻底免掉的方式来把杀毒软件的用户价值放大到最大，再用这些海量的用户去赚广告和增值服务的钱。
一个把自己理解成需要掏钱购买的服务，另一个把自己理解成获取用户的渠道。后者典型比前者要先进，于是，杀毒软件这个行业就被干掉了。
第二个例子：移动设备干掉电视
请问大家，当我们小时候，电视从黑白换成彩色的时候，你是不是非常愿意掏钱升级？当电视从小的像个鞋盒子那么大换成大屏幕的时候，你是不是也非常愿意掏钱？当电视从蠢笨的圆屏到华丽的窄边的时候，当电视从模拟信号到数字信号甚至到1080P高清的时候，你是不是依然愿意掏钱？但，请问大家现在谁家里的电视是4K的呢？如果你家里电视是4K的话，除了刚买电视的时候看了一下4K演示视频，你还看过别的4K片源吗？再请问，大家谁家里的电视是3D的呢？那个3D的功能除了刚买回家尝鲜了一下之外，经常用嘛？
事实上，这些问题从根本上暴露了电视行业的问题。电视认为，我的商业价值是向观众提供最佳的家庭观影感受。所以电视一直都在“最佳的家庭观影感受”这个方向上改进着自己。
然而，手机和ipad却引入了全新的观点，它们认为，消费者最需要的并不是最佳的家庭观影感受，相对最佳的家庭观影感受，消费者更愿意边走边看电视。于是，我们看电视的方式改变了：过去，我们是穿着睡衣，抱着零食，躺在沙发上看电视。而今天，我们是在上班下班的路上，在公交上，在地铁里看电视。
以上的分析向我们透露了两个可怕的事实：
第一个事实，当一个行业的商业价值观发生变化的时候，老的商业价值观无论怎么努力，都注定会衰弱甚至死亡。当360安全软件免费时，请问杀毒软件除了自己也免费和360死磕，还有什么办法？当人们开始习惯与上班下班路上看电视的时候，请问电视怎么在“最佳的家庭观影感受”上改变自己才能自救？那是根本无解的。
第二个事实，技术是商业价值观发生变革的背后推手。360安全软件是依赖互联网的发展才能做到用免费策略来干掉传统杀毒软件的。在56k猫拨号上网时代，杀毒软件为了给自己的用户更新病毒库，必须要借注意各大媒体杂志的附送光盘来让用户获取到自己最新的更新文件。在那个互联网稀烂的时代，利用安全软件获取用户桌面，再通过互联网植入广告和增值服务的想法根本是扯淡，是无法实现的。同样，在芯片于越小的面积上实现越高的算力、iPhone用多点触控屏极大地提高了手机的屏占比，以及4G的发展让手机可以随时用移动互联网流量看片儿之前，手机和pad怎么可能能取代电视？
以上两个事实让我们预测未来的商业趋势提供了线索：随时关注有可能会产生新的商业价值观的新技术，将是让自己获得系统性的竞争优势的核心法则。
什么是核心竞争力
核心竞争力就是企业在自身管理体系中贯彻商业价值观的程度。
还是比较抽象，再次举个例子。
还是拿海底捞说事儿。其实随便任何一家餐厅，想在自己的门店中抄袭海底捞的高质量服务，是一点都不难的。老板自己亲自订1-2个月都可以做到。
但难的是什么呢？难得是你像海底捞那样在全国开了那么多家分店（众所周知餐饮业人员流动性极高，频繁换人的情况下还保持高质量服务，这是需要内功的），而且还在不断开新店的情况下，依然能保证每个店的服务质量在一个较高的基准线上。这要靠什么？
就要靠企业的管理体系了。所以再重复一下什么叫核心竞争力？核心竞争力就是企业在自身管理体系中贯彻商业价值观的程度。
核心竞争力的特性
核心竞争力告诉我们的第一件事是：企业的管理体系，应该是为商业价值观而存在的。换句话说，如果一个管理体系不能帮助企业实现商业价值，这个管理体系就不应该存在（所以，优秀公司的管理手册应该是特别薄，但每一条都惜字如金的。这就好像是美国的宪法和宪法解释，以及宪法修正案之间的关系一样。商业价值观应该是宪法本身。企业的管理体系相当于宪法解释。而宪法修正案则是根据企业运营的不同阶段，需要对企业的商业价值不断作出调整但核心方向不变）。
这里要展开的东西就太多了。有必要的话改天再来更新吧。这里就只说到这儿了。
其次，核心竞争力告诉我们，企业应当不断的在管理体系中深化商业价值观，企业在管理体系中深化商业价值观的程度越深，企业在竞争时就越具备优势。
比如我们可以看看海底捞是怎么做的。无论你去全国的任何一家分店，海底捞的迎宾员都会在见到你之后30度鞠躬的。而且在30度鞠躬之后，会举起右手，把你从门口到到座位上。而且在把你带到座位上的路上，还会不断的给你介绍，我们海底捞的调料吧台在哪，海底捞的洗手间在哪。等你在座位上坐下之后，如果你有手机的话，会得到一个免费的手机套。如果你戴眼镜的话，会得到一个免费的眼睛布。
所有的这些，都是写在海底捞的员工手册上的，是每一个员工必须要做到的事情。换句话说，海底捞雇佣服务员不是简简单单的做一些培训就算了。海底捞是要求每个服务员必须做到我们的服务要求，如果你做不到，就请你离开。换句话说，海底捞的服务员工资和福利之所以比大多数餐厅高一些，就高在这里了（这是商业价值的导向性）。
而且光有这些还不算完。海底捞还必须要不断的创造更新的服务点。因此，海底捞内部是有一个分享论坛的。如果有一个服务员发明了一个新的服务点，他就可以把这个点更新到论坛上去，并因此得到相当于自己数月工资的现金奖励。
而且，海底捞还鼓励员工学习其他人发明的服务点。并且也有现金奖励。
你看，严格要求服务点，鼓励员工创造服务点，鼓励员工学习新的服务点。这是不是在企业的管理体系中贯彻自己的商业价值观？
因此，为什么会有很多企业说，优秀企业的制度我也有啊，但为什么我和优秀企业还是有这么大的差距呢？因为很多人都没明白，做了和做好，是两回事。你们都有相同的制度，没错。但你的制度没有导向性，你的企业甚至都没有自己的商业价值观，你如何让员工消化和理解你的命令，并最终让员工把命令转化成商业价值呢？
商业价值，商业价值观和核心竞争力，是企业竞争的三个层次。也是商业的核心逻辑。
企业竞争一开始拼商业价值，谁的商业价值更高，谁赢。
但是当行业都学会了你的商业价值，大家提供的商业价值不分伯仲了怎么办呢？就要竞争商业价值观了。
同样的商业价值，我的观点比你先进，那你就去死，我赢。
但是商业价值观也是很快可以被人学习的，那又怎么办？于是，就要到第三个层次核心竞争力。
谁更能在企业的管理体系中深化商业价值观，誰就能赢。
所以，如果要说商业逻辑是什么的话，就是这三点了：商业价值，商业价值观，核心竞争力。回答完毕。
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首先，千万别把商业逻辑想得太复杂。其实这个世界上很多东西都是异常简单的。很多时候你觉得一个行业看不懂，水好深，以我的经验来说，八成属于你在这个行业陷得太深了，以至于视野被局限，反而看不懂这个行业。
一、关于打开视野
关于这一点，最近出来做培训之后感触最深，所以先多聊一些。
首先分享一个故事给大家，这故事不是出自名人名言，而是出自一本漫画，是《篮球飞人》的作者井上雄彦大师的连载《浪客行》。《浪客行》讲述的是日本战国时期一个武士宫本武藏的故事。其中有一段情节是这样的：
武藏找到了一个高僧，问他如何能成为日本第一剑客，高僧回答他了两句话，第一句话特别武侠，是这么说的“武藏啊，如果你想成为日本第一剑客，你必须先把自己手里的剑给忘掉。”
你看多武侠，手中无剑心中有剑，无论古龙还是金庸的书里都有类似的说法。
但高僧说的第二句话，中国的武侠里没有，而且恰恰这几非常发人深省：
“我为什么要让你忘掉手中的剑？因为，如果一个人把他全部的注意力都放在一片树叶上，那他就无法发现，其实这片树叶是属于一棵树的。
如果一个人把他全部的注意里都集中到一棵树上，他就会意识不到森林其实是由无数棵树组成的。
如果一个人把他全部的注意力都集中在森林上，那他就会对森林背后的高山完全视而不见。”
多有哲理的一段话！！
其实用这句话，就可以很大的拓宽你的视野了。比如海底捞。当绝大多数餐厅都只把自己的食物当产品的时候，你发现你能做的东西很有限。这个生意几乎处处都是无奈和无助。可是，当你把视野打开，你并不是只看到树叶，而是看到了树，你就会发现，其实你也可以把顾客进店，就餐，结账的全过程当成你的产品，其实你能做的事情还有很多。
所以聊回商业，如果你觉得看不懂一个行业，就是因为你关注的只是树叶，你必须把自己的思想打开，让自己能看到树，森林，甚至高山。
二、关于商业的底层逻辑：
那么，现在就让我们在打开视野的状态下去看一下商业这个玩意。
“商业指以货币为媒介进行交换从而实现商品的流通的经济活动，兴起于先秦时期。”
这是百度百科关于商业的定义，可以看到商业的重点关键词是如下几个字：货币，商品，流通。那么就让我们来逐步解读里面的逻辑。
商品的流通，主要是为了满足需求。而货币则是衡量这种需求的迫切程度的标尺。
用这个逻辑，你几乎可以看懂所有行业。
首先让我们来解构一下商品（用的思路是我在知乎另一个帖子中所写的物理思维，连接：Elon Musk 所说的「物理学的思考方法」是什么意思？ – 神速蜗牛的回答）这个东西，会发现商品的价格其实由很多东西组成。这些要素包括但不限于以下要素：产品价值，营销价值，渠道价值。
那么仅从这三点我们就可以看到很多东西。
比如，如果某行业产品价值高，营销价值低，渠道价值低，则该产品可能是行业变革型产品，比如小米早期就是这样的。
如果某行业产品高，营销高，渠道低，则是新型产品，需要花费大量的成本培养用户。iPhone早起就是如此。
如果某行业产品低，营销高，渠道高，则毫无疑问该行业处于成熟行业。
于是我们可以推断出：行业的颠覆式创新，也就是所谓“互联网思维”，其实就是把营销资源和渠道资源高度集中到产品上，打造所谓“让人尖叫的产品”的思维方式，然后再通过尖叫产品吸引用户，通过产品带动营销，并通过产品来跨过或改造渠道的商业逻辑。但是，我们也可以推断出，任何一个企业随着不断的运营，随着企业有增长的需求，必然会把这个企业的成本结构推高，也就是产品所占比重会逐步下降，营销和渠道所占比重会不断上升。于是，企业不可避免的被推进高端市场，进而把低端市场让出来。
这就是为什么所有今天辉煌的企业，当年几乎都是发生在新兴市场和低端市场的。
同时我们也可以知道，一个企业越是不断的发展，其营销和渠道就会越来越重（当单一产品的时候还以产品为主，但产品多了，企业的营销和渠道要为如此多的产品提供支持，自然企业的核心价值就会从产品偏移向渠道和营销，并最终沉淀在品牌上）。
（所以，企业越大就会越难创新几乎是必然。如何避免呢？也不是没有办法。那就是不设大渠道和大市场，每个渠道和市场都为产品量身打造，把企业拆成若干个小的公司群。然后通过公共资源整合的方式来打造企业生态链。这就是为啥我个人会比较看好阿里巴巴的原因。因为阿里巴巴是目前互联网企业中最聪明的布局的企业。
腾讯到今天也不过可以把组织结构概括为：ＱＱ业务中心和微信业务中心。但阿里巴巴，０３年出了淘宝，０４年支付宝就分拆了。０６年看到淘宝官方店有增长可能马上就在０８年独立分拆了一个天猫。而最近，菜鸟网络之类的也是如此操作的。
这就可以保持企业不断的创新活力。）
聊这些干什么？你会发现这就是商业的基本逻辑啊！因为所有的企业其资源都是有限的，通过观察其对有限资源的投入比例，就可以从根本上看出该行业的商业模式。
比如小米到底是为什么成功的？有人说是社区化经营粉丝，有人说是饥饿营销，有人说是玩期货，还有人说是反相整合供应链，到底哪个最关键？
通过观察小米对资源的分配我们会发现这些都不是，小米的成功因素就一条：打造最佳性价比手机。
所以小米为什么要反相整合供应链？因为只有这样做才能省下渠道成本和垫付生产硬件成本的现金流，进而打造最佳性价比手机。
所以小米有粉丝么？魅族MX4卖1799，你看小米都急成什么样了。
小米凭什么能完饥饿营销？因为小米1上市的时候，和米1同配的手机5999起，1/3的价格这么便宜你还买不到你急不急？所以小米能玩饥饿营销也是因为打造了最佳性价比手机。
（顺便多说两句，所以最近我们看小米的日子不太好过，也是因为现在最佳性价比手机这一招大家都会了，但小米却没有拿出更好的新亮点。）
那么最后来练习一下，大家觉得柯达是被谁逼死的？
大多数人都会不假思索的回答数码相机。但如果各位哪怕花几秒钟百度一下都会知道，柯达自己其实就是数码相机的发明者。全球最早开卖数码相机的企业，柯达有份儿。
所以柯达压根就不是被数码相机弄死的。那是谁杀了柯达？要搞清楚这一点，也可以从商品的价值聊开去。
柯达这家公司最大的营收部门是哪个？很简单就可以知道是照片冲洗业务。我记得我小时候，北京就到处都是“柯达彩色你的人生”的照片冲洗站。
好的，既然柯达最大的营收来源是照片冲洗业务，那么凶手自然就是给了柯达照片冲洗业务以致命一击的人。是谁呢？很容易就能想到，是打印机。
所以，最简单的搞懂一个企业的方法，就是去看这个企业的财报。
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评论里有很多朋友提到感觉柯达并不是被打印机逼死的，而是被移动设备和PC的发展，让我们彻底连照片都不需要了。事实上，这中间我们忽略了一些过程，我把评论直接贴到这里了（偷个懒）
以下是我的回答：
诶，这个问题我已经回答过了~就在你楼上~~我再简单阐述下哈。柯达的死亡过程是这样的：照片冲洗->打印机->移动设备崛起->连打印照片都不需要。我们今天发展到了连打印照片都不需要，因为移动设备已经极大丰富了。可是在柯达倒闭期间的情况并不是这样的。所以，我们在理解商业的时候，千万别被今天欺骗。今天看到的，未必是当年的状态。当年，打印机在国外（国内虽然起步落后但发展速度太快了，所以几乎直接跳过了打印机打印照片的时代，这也是另一个我们会产生错觉的原因）就已经给了柯达致命一击了，移动设备和PC浏览只是又鞭尸了一次。
三、关于如何学习商业逻辑
所以在这聊一下迂腐的专家们。为什么说他们迂腐，因为他们是站在现在打过去的马后炮。你已经看到结果了，自然你怎么解读看起来都很有道理。就像一个算命大仙，测字。跟你说毛泽东字润之，是水。蒋介石是石头。所以早期毛泽东肯定打不过蒋介石，石头多硬啊。但滴水可以穿石啊，所以中国一定是毛泽东的。你会发现这家伙几乎可以用自己的理论解读所有的名人，但这是扯淡。因为你用你的理论预测一下未来你看还准么？
如果想研究商业，你绝不能站在现在看过去，你必须把自己假设到当时的环境，去想，为什么他要这么做，他为什么不那么做？
去深入事物的本质，不要只看到皮毛。就把我做培训一年的经验来说吧。我发现大多数企业都沉迷于研究行业领先者的技巧，却极端不重视研究行业领先者的思考方式。这就好像你随便都可以找一个跳广场舞的大妈，在一个月时间里教他打一套特别华丽的太极拳。但真打架起来，你会发现这个大妈马上就会变回王八拳和反王八拳。为什么？因为这位大妈学的只是技巧，是招式，但他并没有学会这些招式之下那个四两拨千斤的精髓。所以他的太极拳其实更像健身操。
因此，在这奉劝大家一下，学习一定不要只学习表面，一定要深入规律本身。尤其商业逻辑，因为很多好的商业逻辑其技巧往往具备较大的迷惑性，很容易让人沉迷技巧，而忽略了其中根本的规律。
最后，一个案例貌似不给力，再加一个。今年年初我参加某互联网沙龙，就遇到一个叫板砖大X的人忽悠一个传统企业的老板，说“你看等90后开始做生意，他们卖奶粉都不要钱，你还怎么办。”把那个传统企业的老板吓得。
对此我只想骂街，至少这位板砖大X完全没搞懂一个产品凭什么能免费的。一个产品要想免费，首先他自己必须是个平台，并具备如下两个特点：第一是用户粘性高，第二是平台适应性强。然后，免费的平台自己是绝对不会赚钱的，但它可以把自己粘住的用户导入到旗下能赚钱的产品中。
于是我们看到QQ绝不会收费，但QQ游戏占了中国游戏市场的半壁江山，如何做到的？所以我们看到QQ不赚钱，但QQshow什么的东西很赚钱。
所以仔细想一下，你会发现360这家公司并没有创新，他只是把腾讯QQ免费的商业模式完全照搬到了杀毒软件。（所以大家仔细看看就会发现360的收入结构和QQ其实特别像，就是这个原因）
这也就解释了迅雷，各种视频播放器软件之类的产品为啥活的不好，因为他们的平台适应性低，要在特殊需求下才想起来去运行，并不是随时随地就想打开。
这么来看，卖奶粉请问如何免费？奶粉一发，人就全跑了，没粘性的产品如何变现呢？倒是在卖奶粉的支持下，母婴健康顾问业务将来可能会免费的倒是真的。
这些，都可以通过商品，货币和流向这三个要素看出开。
四、关于二的补充：为什么产品需要更新换代，过度满足是怎么回事
过度满足是被《创新者的窘境》这本书提出的。讲的是：技术进步的速度往往快过用户需求增长的速度。
这句话很虚不太好理解，我们举一些例子。
现在大家上街还会带卡片数码相机吗？不会了。我们现在出门都带手机，或者带单反。为什么？因为卡片相机的像素早就过度满足了我们的需求。我们真的需要１２００万像素的照相机吗？我们又不打印天安门毛主席像那么大的照片！这时候，手机不需要额外多呆一个设备，和单反相机可以拍出更好看的照片这些价值观就凸显出来了。
因此，什么是好的企业？在过去，我们印象里好的企业都是“吃老本”的企业。就是一个企业是为了某个业务而生，也自然跟着这个业务而死。但其实这是错的。好的企业，应该首先了解过度满足，因为过度满足告诉我们：企业必须不断的挖掘新的价值点，才能保持持续的高盈利。
因为当某个技术过度满足了消费者的需求，消费者就不会愿意为新的技术而掏钱了！！
举个例子，卡片数码相机在２０００年初卖多少钱？我印象里８０万像素的卡片数码相机那时候的价格是３９９９，超贵！那现在一个１２００万像素的卡片数码相机卖多少钱呢？前段时间我去苏宁溜达，居然只卖２９９！！！
再举个例子，电视从黑白变成彩色的，我们趋之若影。从圆屏变成直角屏，我们愿意掏钱。从直角屏变高清，我们还是愿意掏钱。但我想问一下各位，谁家的电视是４Ｋ的？不多吧。而且就算你家电视是４Ｋ的，你都很难找到４Ｋ的片源……。再问，各位谁家的电视是３Ｄ的呢？如果你家的电视是３Ｄ的，那３Ｄ这个功能除了刚买回家试用了一次之外，还用过吗？
所以你看，随着人类社会的不断发展，单一技术指标的不断强化是无法满足消费者需求的。企业必须不断发现消费者新的需求，并不断推出新的满足新需求的产品来淘汰老的产品，才能保持持续的竞争优势。
五、优势也是弱点和企业价值观
任何事，优势本身也是弱点，这是我自己领悟出来的一个道理。怎么说呢？我们打个比方，豹子，实录地上跑的最快的动物。这是他无可比拟的优势。但是这一优势可是付出了惨重代价才换来的。比如：
豹子不够强壮，所以豹子在抓到猎物之后是不敢原地吃的，它必须要把猎物拽到树上才敢吃。因为如果不这样狮子之类的动物可以轻而易举的把他的猎物抢走。
同时，豹子虽然速度快（最高时速１２０迈，百度查完之后我都惊了），但却只能坚持不到一分钟就跑不动了。耐力低下。
最后，豹子是无法团队协作的。因为两辆车的高速特技表演之所以称之为特技，就是因为人类都要经过很长时间的训练才能掌握。人类都如此，何况豹子？
所以你看，豹子最快的路上速度，是有代价的，而且这些代价是为了获得最快速度所必需付出的。互为关联，互为依靠。
因此，大多数传统企业的跨行业发展都是很有问题的。因为基于优势本身就是弱点，你在一个行业的成功往往注定了你只能在这个行业成功。所以中国移动无论怎么做（除非把自己当投资人，只给钱和适当的资源，不管企业具体业务），都没办法孵化出互联网公司。中国移动只能孵化出移动系公司。
但是这时候有人可能会说，你看也有跨行业成功的案例啊。那是因为这些企业都是高度基于核心竞争力的。在我看来，那不叫跨行业，而是基于自身优势，把自身优势利用到最大化而已。
举个例子，阿里巴巴很屌，对吧。有钱，任性，还有人才，几乎啥都有。那为啥阿里巴巴跑到腾讯的底盘做个来往这么尴尬呢？
如果说阿里和腾讯的例子比较接近，不好玩，找个更好玩的。腾讯和新浪，差距巨大吧？腾讯2013年第四季度营收170个亿。新浪同季度营收才2个亿不到。这差距够巨大吧？
那请问为啥腾讯微博输得这么惨？
这些都要扩展到企业的核心竞争力。你会发现，如果企业围绕自己的核心竞争力扩张，就是良性扩张。而如果企业不围绕自己的核心竞争力扩张，就是在作死。
所以我们看什么是阿里巴巴？阿里巴巴是一个互联网贸易平台。所以只要和互联网贸易平台有关的事儿，阿里巴巴做一定能成。
所以啥是腾讯？腾讯是中国的范社交网络公司。啥叫范社交网络？就是做给广大９个亿网民服务的社交网站。腾讯是做不了垂直产品的。
所以啥是新浪？新浪就是个新闻专业户，所以只要和新闻沾边的东西，博客，微博，新浪一定能做好。
你看，每个企业都有自己擅长和不擅长的。而且这些擅长和不擅长，是随着企业的经营刻在企业每一个员工的骨子里的。是改不了的
六、继续延展二，详细聊聊成本结构是怎么回事
第二点是基于企业产品价值的分配来了解企业在行业内的所处阶段和特点。但其实，企业内部资源的分配也可以让我们直接了解到企业的特点。比如这个：成本结构。
啥是成本结构呢，打个比方。如果某企业推出了一个新式产品，这个新式产品比如是个酷炫的手提袋外发光涂层，可以让手提袋根据光源不同表现出不同的颜色。那么这个手提袋的价值你就至少需要考虑这么多东西：
a，手提袋这玩意假设卖超过50块钱用户就嫌贵了，毕竟你外观再酷炫，他也还是个手提袋，不是PRADA的包包不是。
b，手提袋的生产成本假设是35块钱。（随着产能提高成本下降什么暂时都忽略掉以突出核心问题
c，以这家公司的渠道规模来说，任何商品要走现有渠道都必须加价17块，因为渠道都是自建的，成本很高但可控性极强
d，手提袋发光涂层这个产品只要价格低于50，对传统手提袋是绝对杀伤力，传统手提袋甚至会彻底退出市场。
综合以上四个因素我们能看到什么？没错，你会发现一个潜藏巨大市场空间的产品，如果被错误企业以错误的成本结构运营，也一样赔钱。
所以成本说明了很多显而易见，但经常被企业忽略的商业规律：
a，创新这件事并不是特定部门（比如产品部）的专利。创新需要所有部门进行。比如在本案例中，创新就至少应该再加上渠道。因为现有渠道成本结构过高，为了卖发光涂层手提袋，你必须要为这个产品架设新的渠道，你的公司才能有利润。所以，太多公司只在乎外部收入，却一味的增加自身成本结构，会把自己推入增长的泥潭。这时候如果出现好的产品，恰恰会因为公司成本结构的问题，而不是因为产品本身的问题，让企业彻底错过这个市场。
b，从成本结构也可以看出，千万别听互联网大佬所谓的“不着急挣钱论”。也不要过早的融资。想现在大多数创业者产品都还没有就想先融笔钱花花的心态更是要不得。以我自己的创业项目，免费的大学生互联网学习组织原点计划为例，为什么想到免费？（之前聊过免费大家也可以看出来，学习组织本身就是很高粘性的东西，这样就方便未来用户导流和变现，比如，免费的学习组织没法满足你任性的需求？我们也有付费的VIP版呀。再比如，我能在4个月内把大学生培养的具备互联网从业能力，那我为啥不能做互联网企业的员工内训呢？诸如此类）
聊回来，为什么会想到免费？就是因为我穷啊。如果我是有钱任性的富二代，我干的第一件事情就是和北大青鸟这样的培训机构拼规模。有钱的时候一定就会任性，因为有钱了，谁还费劲吧啦的要做产品创新？做什么尖叫产品？吵一个微差异化的产品更简单不是吗？
所以，在这里给每一位创业的朋友一句话的建议，就是：“要对赚钱没耐心，对成长有耐心”
怎么理解这句话呢，就是完全和大多数互联网喷子所说的“我们三（可换成任意数字）年内不要求赚钱”完全相反。三年不赚钱，自然是对赚钱有耐心。那不赚钱干嘛呢？为了培养市场，做大用户，都不赚钱了，自然就是对成长没耐心。但是这样做对不对呢？咱们先来说说对赚钱有耐心这一点。
只有一种情况企业才有资格对赚钱有耐心，就是对未来有充分的信心。但是世界这么复杂，如果你对自己未来的信心可以精确到年，基本就是作死。为什么呢？我们看一个故事，这个故事很极端，甚至你预言成功了，未来都未必如你所愿。
这个故事是这样的：假设911事件头一个月，有个议员力排众议通过了一个法案，要求飞机驾驶舱必须安装防弹安全门，那么911就可以避免。可是这个议员会被认为是英雄吗？不会。因为如果安装了安全门，911的恐怖分子就会放弃劫机。但如果911不会发生，安装安全门这事儿就变成了多余的事情。所以航空公司就会给这位议员极大的压力。因为安装安全门极大的增加了航空公司的成本。
所以你看，哪怕预言成功了，你也未必会是个英雄，更可能下场会很惨。
所以，我相信企业可以每年百分之百甚至百分之几千的增长，但我不相信任何人可以预测说，我3年内不挣钱，第四年能挣个大的。
那为什么互联网圈很多人要把这句话挂在嘴边呢？人为什么要吹牛B呢？答案是这里的确有一群蠢货被别人忽悠了。但绝大多数人这么干，其实是为了引起别人注意，比如需要融资的时候。
所以半年前，当雷布斯到处喷互联网思维，到处挑衅，到处讲可以复制出一百万个小米，我就跟朋友打赌，八成小米是要融资。
那么为什么要对成长有耐心呢？再举个例子，假设我和几个知乎朋友办了一个沙龙，聊互联网的，那如果新加入的人少于我们这个沙龙的总人数，这个沙龙就依然是我和这几个朋友的沙龙，对吧？但如果突然，几倍于我们沙龙人数的人突然加入了，那这沙龙还是我们原来的沙龙吗？必然就不是了，到时候这群用户的大多数希望什么，这个沙龙就会变成什么。
所以，如果你对成长没耐心，那你其实就是在撕扯自己之前的商务模式。拔苗助长不会有好结果的。
所以，创业的正确方式应该是对成长有耐心，但对赚钱没耐心。因为前面说了，赚钱多少，用户的饥渴程度是对你产品价值的最好衡量标尺。一个现在没法赚钱的产品不是未来会赚大钱，而是八成一辈子都赚不了钱。
何况，当你的付费用户告诉你他们的希望和不满的时候，这本身就为你不可预测的未来指明了方向。
所以合理的创业方式，是公司应该和你的规模相匹配。你可以挣10块花10块，甚至在有投资的情况下你也可以挣10块花20，但你绝不能挣10块花1000，因为那时候，你可能不是死在这个市场没前途上，而是死在企业膨胀快过市场发展速度上。很多进入行业的领先者会死，都是因为这个原因。
七，个人推断：未来的中国属于觉醒了的传统企业
和朋友聊天聊到，顺手更一个，比较短。首先我不敢说自己的预测一定准，所以我在上面加了“个人推断”。至于各位是否认同，看完我的道理大家各自判断吧～
先说说互联网思维，手机码字就不长篇大论的分析和举证了，先说结论，如果大家不认同评论告诉我我追加论据。
互联网思维其实就是在无壁垒（相对传统企业的强壁垒来说的，并不是一点壁垒没有，请不要较真～）市场下，通过高度集中资源于关键点，单点突破，并持续投入将突破的点（也就是企业核心竞争力）无限放大的模式。
所以其实互联网思维并非诞生在互联网。曾经的西南航空，曾经的达美乐披萨外卖，其实都是类似方法。只是，互联网这个行业比较特殊，它天然没有实体，造成除了规模之外，没有明显的壁垒可以保护你，因此在这么凶险的环境下，就演化出了一种做什么都很极端的习惯。
所以，免费是收费中的极端手段。所以，互联网追求用户体验是因为没壁垒，你用户体验不好分分钟用户就跑去好的产品了（举个例子，06年以前大家都用过QQ邮箱吗？但今天，有谁不用QQ信箱？别说GMail，Gmail都打不开了～翻城墙不算）
所以，其实互联网思维只是一种高度专注打造核心竞争力，再高度专注放大核心竞争力的思维方式而已。
但是，传统企业可是有清晰的壁垒的。这壁垒可以是地段（对于地商和餐厅什么的来说甚至是最重要的），可以是一笔启动资金（钢铁就不是谁都玩得起的，因为初期投入过大），可以是技术专利（互联网的技术不是壁垒，从苹果搞谷歌，结果HTC满身枪眼就看出来了），甚至也可以是政府牌照。
壁垒的好处是，保护传统企业不至于面临太残酷的竞争。而壁垒的缺点，就是在扩张的时候会反过来制约传统企业的扩张速度。
所以，在壁垒的保护下，造成转同企业发展慢，以至于时间太长，大多数企业都忘了自己的初衷。
这才是互联网和传统企业的根本差别。
但是，前面说了，互联网思维可不是诞生在互联网上，只是被互联网发挥的淋漓尽致而已。所以，现在互联网的风生水起，只是打了个先手而已。
所以，我们看小米。小米的成功是因为打造了“最佳性价比”手机，这是个新玩法，大量传统企业看不懂，所以必然会出现“看不上，看不懂，看懂了试着学，学会了接着用”的过程。所以，虽然现在互联网大佬们吹得很厉害，但其实他们也很怕。
打个比方，华为最近就已经有趋势表明他们在开始学习小米的一些核心招式了。那等他们学会了，华为这么多年积累的巨大资源优势和壁垒，将会让小米之前的优势瞬间荡然无存。比如专利可能就会是其中一个壁垒。（当然华为到底是真学会了还是只是看起来学会了，还需要时间的检验）
所以，个人认为，未来5—10年，将是传统行业的腾飞年。因为等他们搞懂了所谓的“互联网思维”，等他们用起来，他们可是有壁垒的，这就好比，互联网企业是学了一堆西域怪招的怪侠，跑到中原来因为大家没见过，被打蒙了。
但中原武林大家毕竟内家外家功夫基石深厚，等他们搞明白你的怪招了，那你基石不深的问题将会彻底暴露。那时候，市场将属于那些底子深厚，又悟性高，还爱变革的长者。而不是只会花拳绣腿和吹NB的互联网年轻人。
当然，因为手机码字，所以我知道这一段可能会引起较大争议。但我有充足的证据，等我元旦玩完回去用上Pc，会详细把我观察到的证据逐个分享的。大家看完再来评价是否有道理。
而所有这些，都是我学习了很多商业知识后，所看到的。
七，O2O到底是怎么回事
目前为止，我在网上搜索了大量关于O2O的评论，结果目前所有在网络上讨论O2O的内容，我认为都还只是皮毛，并没有深入O2O的精髓。下面就和大家分享我眼里的O2O。而且非常意外的，引起我对O2O的思考的，只是一家坐落在重庆的咖啡厅，这家咖啡厅的名字叫BG cafe。
2014年6月，我去重庆玩了几天。这几天最大的收获就是访问了这家咖啡厅。因为这家咖啡厅和我去过的所有咖啡厅都不同——这家咖啡厅没有吧台。
我们都知道，吧台对于一家咖啡厅来说有着非常重要的意义。在咖啡厅里，我们点单需要吧台；结账需要吧台；等服务员做好我们的饮料和食物也需要在吧台。甚至可以说，吧台是咖啡厅和顾客之间沟通的唯一桥梁。足见吧台的重要。
但是在重庆的这家咖啡厅却没有吧台。这就很奇怪对不对？
当时我进这家咖啡厅的时候，因为没看到吧台，完全就迷茫了。我不知道我该怎么办，难道是找个座位坐下等服务员给我上菜单么？那不就成饭馆了么？
但是你总要先坐下不是。于是我就壮着胆子随便找了个位置坐了下来。等坐下之后，我就发现这家咖啡厅的门道了。因为在这家咖啡厅的每一个桌子上，都用木头刻了一个凸起，上面印着一个二维码。
接下来我自然就知道该怎么做了。于是我拿出手机，打开微信，扫了一下桌子上这个二维码。这个行为做了两件事。第一件，我的手机自动关注了这家咖啡厅的公众账号。第二件，二维码后面的连接让我的微信打开了一个页面，这个页面就是这家咖啡厅的电子菜单。于是，我只需要在这个电子菜单上点单，用微信支付结账，就可以坐着等服务员把做好的食物和饮料送到我桌上了。也就是说从你进咖啡厅，到点单，到出咖啡厅，你不用跟服务员废哪怕一句话。是不是很好玩？
那么这件事跟O2O有什么关系呢？关系是这样的。首先，这家咖啡厅通过去掉吧台，改用微信下单的方式，把每一个线下的顾客都导到了线上，获得了很多其他咖啡厅梦寐以求，却一辈子都拿不到的数据。这本身就实现了这家咖啡厅的互联网化。比如说，这家咖啡厅除了知道每一个顾客的喜好（爱吃什么，爱坐哪），消费习惯（是刮风天来还是下雨天来，还是每天晚上7点准来），就可以做很多精细化运营。并且最重要的，通过这种手段，这家咖啡厅甚至还知道每个顾客之间的社交关系。因为互相认识的人会在相似的时间扫同样一个桌子上的一个二维码（所以没错，这个二维码里还有桌号，这就是微信支付之后你直接坐着等，服务员就知道你的位置的原因）。
但这些和O2O比起来都是小巫见大巫。那到底O2O的大巫是什么呢？
大巫就是，这家咖啡厅通过去掉吧台这种非常极端的手段，把用户强制拉到了线上。那么未来，如果这个咖啡厅的老板心大一点，除了开咖啡厅之外还开了KTV、美甲店呢？他是不是就可以通过这种手段获得更多的用户和更多的相关联数据，做更多的精细化运营？
那如果这个老板的心再大一点，向全社会所有商铺都开放自己的微信系统呢？那最后是不是这个老板的生意虽然启示在咖啡厅，但最后却成就在那套微信系统上？
于是我们会发现，O2O压根不是目前大多数人所想的，什么去掉中间环节，什么提高企业运转效率。那些都只是表面！O2O的真正意义在于：把互联网可以快速扩张，但缺乏竞争壁垒的特点；和传统行业无法快速扩张，但拥有竞争壁垒的特点；进行了非常好的整合。优势放大，缺点互补。
还是说回BG cafe来。如果一个O2O创业团队开发了一个微信系统，可以让咖啡厅去掉吧台，你觉得这个团队要费多大劲才能把自己的系统卖出去？难于登天吧。但如果bgcafe像今天这样运营，未来突然有一天可以支持加盟店，你觉得那些加盟店敢不听总部的吗？不听总部的，直接把你的微信系统停掉，你的用户从哪来，你精细化的运营怎么做？
所以，其实o2o就是这张图：
所以，O2O其实写反了，O2O不是从online to offline。线上到线下是要有条件的，就是线上业务必须足够强大，可以逼迫线下必须配合！
所以，大众点评可以做O2O，因为大众点评的线上资源可不是在移动端出现之后才有的。早在Web时代，大众点评就已经存在并且积累了大量的核心用户和客户，培养了大量用户习惯了。因此，它可以说，你线下店家必须配合我。
所以像腾讯，百度，阿里巴巴这样的大户可以做线上到线下的o2o，因为他们的平台足够强。但是如果你是个创业团队，你想从线上打线下？不好意思难于登天！因为先下壁垒资源是不可复制的，人家那才是核心，你算个啥？人家凭什么听你的？
最后，基于这一点，大家有兴趣的话可以去一趟宜家。你会发现，如果宜家采用类似bg cafe的o2o玩法，可以把用户体验进一步提高。比如下面说几个我观察到的例子：
宜家的最大特点就是做了好多样板间，但是如果你想买宜家样板间一整套的家具，你必须要用宜家提供的货单把这些单号都记住。这是多蠢的体验。如果宜家有自己的app，或者支持微信，扫一下整套商品就都出现在你的购物车里了。这是第一。
第二，大家都知道买家具丈量家具的长短很重要，否则买回去才发现家里放不下就完了。所以宜家提供米尺。但是你想想这多麻烦，你要把你家的数据记下来，还要在量完宜家的家具长度之后，自己脑补这个家具应该放哪，怎么放。
如果宜家支持o2o，他完全可以做一个你自己输入你家的户型，多长，多宽，然后就去宜家逛街就好了。当你看上你想要的家具，扫一下那个家具的二维码，自动手机里就会生成一个等比的家具，你可以像玩俄罗斯方块那样把这些家具爱怎么摆怎么摆。这不是很舒服吗？
第三，宜家最头疼的就是结账排队不说，物流也要排队。但是宜家的很多家具你当时是拿不走的呀，那我为啥还要傻傻的在那排队？只为了把我的采购单给服务员一个个算账？如果宜家支持o2o，走互联网支付直接结账不说，你都不用去物流台排队了啊。因为你家住哪你都输在app里了，根据地图，宜家完全可以自动算出物流成本，直接支付宝或者微信支付结账就可以回家啦。安心坐在家里等家具商们就好了啊。
并且，通过这种方法，宜家就把自己这家店面里的每一个顾客都导入了线上，也就是说o2o不仅改进了线下体验，还让线上获得了巨大的壁垒资源，这是多屌的事情！！
所以，我认为，O2O首先不是线上到线下（如果要做线上到线下，首先线上平台必须足够强大），而是从线下到线上。方法是：在线下建立商务模式，利用o2o方法整合线上系统和线下商务模式，改进线下体验的同时，将线下的资源倒给线上。并最终把线上系统养肥，利用线上系统可快速扩张的特性做大。
换句话说，互联网和传统行业的取长补短，才是真正的O2O概念。所以，O2O个人认为不属于互联网人，而是属于那些干传统行业，但同时搞懂了互联网的人。因为只有这些人，才有真正稀缺的先下壁垒和线下资源。
所以最后总结，到底该如何学习商业逻辑：
商业的东西很大，而且我断断续续更新也很散。这里总结一下。
自从2013年从干了14年的互联网行业出来，进入教育行业创业，我看了很多书，想了很多事。其中最大的感悟就是：
中国大多数企业只学习事实，因为事实具体，容易理解。却几乎从来不学习事实之下蕴藏的客观规律。这就像之前我打比方的太极拳大妈。
但是要知道，事实是会随着技术的演变，社会的变迁而不断变化的。所以如果你一路跟随事实，你就永远都是那个落后的人。
真正的强者会怎样呢？强者其实并不太关心事实，强者关心的是这些事实为什么是这样子的，以及凭什么必须这样。换句话说，他们关心的是在事实之下，客观运行的那些规律。这些规律不好理解，这些规律需要不断的消化，但这些规律，只要我们的地球没太大毛病，基本是不太会改变的。
所以，强者是认清自己，然后以不变应外边。而弱者则是完全不看自己，谁NB就跟谁。最后一定死得一塌糊涂。
因此，要学习商业逻辑，首先一定要强迫自己透过现象看本质，多问自己凭什么。比如小米凭什么成功？这世界上有太多人喜欢耍小聪明了，总喜欢看到一件事的某个片面，就否定整件事。就好像牛顿运动定律在光速下会失效一样。这帮人会一下子跳出来嘲笑所有人，说”你们这群SB，还在用这么过时的理论指导人生，你们知道这理论在光速下没用吗？臭SB哈哈哈哈“
但是，大哥，牛顿运动定律虽然确实会在接近光速下失效，但是在低速下人家是有效的啊。你这么跳出来耍宝，除了刷点优越感有什么用么？屁用没有。
而只有那些真正伟大的人，他们会沉下心来，仔细的思考：牛顿运动定律为什么会在光速下失效呢？到底问题出在哪呢？
只有这类人，最终会拨开迷雾看到本质，并组后领悟到真正的道理。
所以，学习商业逻辑的过程，就是要不断的逼迫自己，不断挖掘真相的过程。最重要的就是，把你的情绪丢在一边，透过现象看本质的看问题。
关于评论中朋友的问题： @郭飞
“互联网思维”主要就是快。
如你所说，传统企业扛着盔甲（壁垒），加速慢、转向慢。新企业借着互联网可以杀个措手不及，更重要的是高速试错；传统企业速度加上来之后未必比新企业慢，但是加速过程要长很多，如果这个过程中需要转向新方向，那就危险了，而且传统企业试错成本太高。
只是速度的不同，就足以带来巨大的差别。例如枪的产生。
传统企业要跟上新企业的速度，就得有结构上的演化（evolution）或者换代（revolution）。
而多数传统企业的结构调整能力不足，所以我更看好这些企业出钱（投资）出人（传统企业的专家创业），而非自身的觉醒。
我的看法：
一味的强调快是错误的。快是表现，不是本质。
而且，传统企业之所以慢并不是被壁垒束缚了手脚，而是壁垒让传统企业习惯了保护下的不充分竞争。
事实上，如果论速度，传统企业未必输给互联网企业，只是因为过去，大家做的都是有壁垒行业，大家没意识到，其实我还可以这么玩。
最简单的例子，手机是传统行业吧，小米是进入传统行业做的手机吧，小米慢么？小米被你所说的传统企业加速过程太长而局限了么？
事实上，目前所有传统企业和互联网企业的差距，都是意识形态上的，不是能力上的。不信我们可以观察一下华为，如果华为学会了小米的经验与思维方式，华为会比小米还要快。
因为小米的发展，是靠资源集中在产品上，打造最高性价比手机而其来的。因为手机性价比太高了，所以就算营销和渠道发展很原始，依然还可以做的风生水起。但华为可不一样，华为在这个行业有多年积累的大量资源，这些资源一旦应用上小米的方式，只可能更猛
所以，互联网思维并不是快，而是高度专注在目标上，一切资源为了完成目标和放大目标。如果目标是快，那就是最快。如果目标是别的，效果也一样。
单纯理解成快，就把自己的思维束缚住了。
这时候可能有朋友会说，那这跟之前你说的传统企业的弱点，“壁垒会限制传统企业的发展速度”不是矛盾吗？事实上并不矛盾。传统企业被壁垒局限是因为他们没有合理的利用互联网。因为各位一定会发现“传统企业的优势和弱点刚好和互联网企业完全相反，而且互为补充”。所以，这就是为什么O2O会这么火。那么，下个部分，我就来聊一下我对O2O的看法吧~~~~刚好能解答这个问题。但是，这里先简单聊一下：和免费什么的一样，O2O也是有非常严格的使用条件的。不是所有的传统企业都可以利用O2O实现快速扩张。
先写到这里吧……商业的东西太大了……慢慢更…………手机码字累死了……歇会儿……
关于小米NOTE的看法：
小米就是个卖煎饼的，小米note就是打10个鸡蛋的豪华版煎饼。10个鸡蛋在煎饼界够豪华了吧？但是不好意思，就算你打100个鸡蛋，你也还只是个煎饼！！
所以个人认为，小米最大的问题是没有尊重最基本的市场规则，既：小米的品牌定位是什么，小米note到底适不适合小米的品牌定位。
所以，在我看来，小米note并不是中端机型，而是低端机型里的豪华机型。并且，这次小米note，并没有做到雷军互联网七字诀中的所谓“极致”。没有指纹按钮，所以比iphone6p屏幕大了那么一点点，是极致么？比iphone6p轻了一点，薄了一点，是极致么？在我看来，这就属于过度满足的范畴了。iphone6p在“大屏”、“轻”、“薄”这些属性上已经过度满足了市场的需求。所以，小米note在这些属性上所做的改进所付出的努力和消费者对其印象的改善，是严重不成正比的。
小米所付出的努力远大于这些努力在消费者眼中的价值。
但是这些个人认为雷军是知道的。但为什么却依然要这么做？个人猜测，这就是因为小米遇到了“增长陷阱”。
按照小米现在的情况，小米高度依赖各种成功来提高自己的估值，并通过提高的估值获得更高的融资。而增长的融资额又会反过来逼小米更多的成功。造成市场成功->融资->更多的成功->更多的融资的死循环。所以之前媒体中出现把小米的情况和拿破仑的情况相比的文章，这个比喻本身是很合理也很智慧的。
但，为什么小米要走入这么可怕的死循环呢？就是因为小米本身的企业盈利能力不足。换句话说，小米走入了我在前面成本结构部分聊到的”成本结构困局“。换句话说，小米的盈利能力并没有跟上小米的经营规模。也就是对成长没耐心，对赚钱有耐心必然会造成的尴尬。把小米变成了典型的”投资拉动型企业“，有更多的投资，就能做更多的事情，而更多的事情，是为了获得更多的投资。
这对不对呢？在我看来没什么不对。因为做生意的方法千奇百怪，能成功就是好生意。但是能不能持续呢？个人认为很难。所以这也进一步解释了我之前说的，我不认为小米和华为比起来，有很多胜算。
因为华为虽然反应慢，保守，谨慎，但华为内功扎实。而小米虽然快，虽然招式华丽，但内功很差。所以一旦中原高手们看清了小米的问题，用小米的技巧结合自己扎实的内功去磕小米，小米几乎没有还手的机会。
所以，个人认为，雷老板之所以最近各种吹牛各种喷，是因为小米很快就会有新的融资进来了。至于我有没有猜对，我们可以拭目以待。
