2022年3月5日，前世界经济论坛联席董事，《价值主张设计》合著者，战略管理与创新专家Greg Bernarda参加了由BCC Group举办的公益线上演讲，他就《商业模式生态设计——建立价值共同体，助推数字化转型》主题进行了一系列分享。下面让我们一起来看看他的分享内容。

近些年，生态系统这个词在商业世界中热度非常高，究竟什么是生态系统，它又在当今社会和商业中发挥了什么作用呢？

首先让我们看看生态系统的含义。

在自然界中，由相互作用的生物群和周边的物理环境共同构成的生物群落称为自然生态系统。同样的，在人类社会里，由相关利益者和周边的环境所组成的一个人类社区就是人类生态系统。

那商业生态系统又是什么呢？把自然生态系统的定义放到商业世界即是：一个由交互参与者及其物理（或数字）环境组成的商业社区即是商业生态系统。

在商业生态系统中，如果改变其中不同的联系，则可以创造出一个全新的系统。淘宝以及特斯拉、亚马逊、 爱彼迎等公司，就是非常典型的例子，他们已经彻底改变了整个行业，因为他们突破了各自传统意义上的边界，去承担创新的责任，从而促进了社会的发展。

一、生态系统的三个层面

在生态系统中，想要实现价值就得创新。创新包含了三个不同的层面：个人、组织和系统。在商业中，我们称之为：价值主张、商业模式和生态系统。

大多数公司成功地通过他们的想法、资产和技术创造价值，专注于产品创新（这属于第一层面“价值主张”）。

少部分公司伴随产品衍生出商业模式的创新，改变了价值创造、分配和获取的公式（第二层面“商业模式”）。

更少数公司，专注于改造或创建全新的生态系统（第三层面“生态系统”）。

第一层面：价值主张

简单地说，价值主张就是我们要明白客户的真实需求，同时思考什么样的产品才能满足他们的需求。

给大家举个非常简单的例子——Gopro。传统相机或智能手机一般都是静态拍摄，更多是拍摄其他景或物。而GoPro的出现，让人们能全方位抓拍正在发生的一切，如运动，旅行，和孩子玩耍等场景，让内容更带沉浸感和互动感。

新的价值主张为Gopro带来了新的客户群体，也使得它的市场地位得到大大提高。

第二层面：商业模式

Nespresso一开始只为客户提供胶囊咖啡机，后来他们调整了自己的商业模式，以便宜的咖啡机为饵线，让用户们有了不断购买消耗更快的咖啡胶囊的需求。

通过这个动作，Nespresso将客户牢牢地抓在了手中，只要客户需要咖啡胶囊，就会持续不断地找它购买产品。

第三层面：生态系统

想要创建生态系统，我们不仅需要关注产品和商业模式，还得以全局视角看待商业世界的整个大环境是如何变化的。

商业环境包括四个部分。

第一是社会发展的主要趋势，包含监管趋势，技术趋势，社会和文化趋势，以及社会经济趋势。

第二是行业力量，包含供应商和其他价值链参与者，股东，竞争对手，玩家以及替代品和服务。

第三是经济力量，包含了全球市场状况，资本市场，经济基建以及商品和其他资源。

第四是市场力量，包含市场分区，需求和要求，市场问题，转移成本以及收入吸引力。

以特斯拉为例。

特斯拉是一家很擅于与生态圈内各家公司合作的企业。它的创新之处在于团结了消费者，竞争对手和合作伙伴。

一方面使得合作伙伴可以开发新的技术，成为行业新规范的倡导者，另一方面给用户和伙伴提供补贴，甚至是对外开放所取得的专利。这不仅突破了传统的行业边界，还肩负起改变整个生态环境的责任，因此使得电动汽车的理念能够成功落地。

这就是我们所说的生态系统的领导者，他们通过为参与者及其环境创建新的网络、关系以及新的标准（“新家”）来塑造生态系统。

波士顿咨询公司（BCG）曾说，商业系统本质上有两种类型，分别是交易生态系统和解决方案生态系统。

交易生态系统，如淘宝或 Airbnb，将两方或多方相互连接以创造或交换价值。

像特斯拉这样的解决方案生态系统是一个中央组织协调其他组织为市场带来新价值主张的地方。一些生态系统也可以是混合的，同时结合两者。

很多平台型企业都是交易生态系统的代表，例如淘宝和小米都是生态系统的代表企业。淘宝成为了 21 世纪初最成功商业故事的代表。它也是将影响力扩展到公司业务之外的典型例子。

在成立的前八年，它在中国创造了 1800 万就业岗位（包括直接相关和通过其价值链带来的间接岗位），建设了数字支付和快递运输的基础设施，并将农村融入现代经济体系。

二、生态系统中“市长”要做的事

现在让我们来分析一下，一家公司如果要想成为生态系统中的市长，需要做哪些事情？

1.从企业到社会使命

改变生态系统需要从该行业的业务方式出发，问问自己，人们可能想要什么和需要什么，以及我们的世界将会是什么样子。这些问题一般无法通过商业战略得到答案。这是一种想象行为，要求我们与我们可能拥有的、最好的未来情况联系起来。

然后，这个未来将定义一个与我们当前业务和所在行业可能大不相同却更广阔的边界。这一边界涉及众多利益相关者（包括非业务利益相关者）。

所有这些利益相关者，都需要受到启发和说服才能加入。因此我们再次强调，典型的商业方法在这里并不适用，需要的是其他人可以想象在其中发挥作用的愿景。

马云和他的淘宝创始团队的首要目标不是出售订阅量，也不是增加交易量，而是创造就业机会——一个符合当时国家需要的目标。

埃隆马斯克也曾在一次公开谈话中提到，他的战略并不是要制造精美的电动汽车，而是要“过渡到电动经济”。

小米投资了物联网初创公司，使他们能够通过其移动平台和品牌的力量进入市场。

寻找创造性的双赢模式是生态系统领导者的一个关键职能。

那究竟要如何更超前地得知用户的真实需求呢？我们来看一个简单的例子——爱彼迎。

爱彼迎做了一个调查，发现75%的人对他们的旅行是不满意的。对于爱彼迎来说，一开始它只是给旅行者提供住房的企业。但在发现这个问题后，他们开始思考应该如何更好地提升游客的旅行体验。

马斯洛金字塔理论表示，一个人拥有不同层级的需求，例如归属、尊重、自我实现等等。如果你仔细观察市面上的大部分产品和服务，你可以发现他们主要都是解决消费者最下面两个层级的问题，也就是生理和安全。

但在新时代中，我们需要更多的关注最上面的三个层级。21世纪，我们需要把价值创造放在金字塔的顶端。

那爱彼迎是如何根据马斯洛的理论中做到触达消费者深层的需求呢？爱彼迎的CEO讲过，我从事的不是推销房屋的生意，最重要的还是要保障游客可以快乐旅行。

所以爱彼迎做了很多的动作，从分享房屋当地文化、改善游客与同伴的关系、介绍路线等等，为客户提供了贴心细致的服务，满足了他们更高层次的需求。

当企业在思考自己的社会使命是什么的时候，不能再用传统的方式，而得以更深层次的角度去与客户发生联系。

2.与不寻常的新伙伴建立新的世界

想要建立新的生态系统，企业需要挣脱传统的行业边界的限制，与各方一起携手创造新的界限。

一位有名的法国教授曾说过一句话，没有蜡烛生产商标称灯泡厂商，没有马车制造商成为汽车厂商，邮局也没有发明电子邮件。

特斯拉不仅做汽车，也做蓄电池。为什么呢？其实这样的做法是特斯拉为了从一家单独的汽车制造商变成一家推动电动经济发展的企业。

罗氏制药与其他制药公司、学术界和非政府组织共同创建了一个非营利组织，以收集和管理患者数据。罗氏需要访问数据，以实现其围绕个人健康生态系统的愿景。

从以上这些例子中，我们可以看出，为旧行业创造新的边界有多重要，传统的生态系统与未来的生态系统将截然不同。

3.管理基础设施资源

作为市长要做的第三件事是关注基础设施。

基础设施包含几大类型，第一类是物理的，例如充电桩，特斯拉把充电桩建好了，就能给一些想要生产电动汽车却苦于没有充电桩的公司新的机会。

第二类是数字的，例如租房平台爱彼迎，正是拥有一个非常完善成熟的网站，从而把无数房子的供应商引进到平台上，才能促成交易顺利发生。

第三类是关于组织的，例如网络互联公司思科系统，思科打造了一个实验室，聚集西门子、波音等技术公司，让他们在实验室里共同讨论如何利用技术更好地实现价值的数字化。

其实打造一个生态系统尤为不容易，尤其是要凭借一己之力。所以你必须思考是要靠自己一个人，还是选择与其他公司合作。

作为生态系统的市长，你需要肩负起搭建缺失的基础设施的责任。

4.着眼于优化整体绩效

其实我们可以发现生活中，很多生态系统已经建立了较长一段时间，我们就从这些案例中寻求一些启发。

这里，我想给大家举的一个例子就是英特尔。

英特尔做为一家微处理器的制造商，每隔几年就会升级处理器的性能。即使这样，电脑厂商依旧不买单，他们表示对于市场中的个人用户来说，这么强大的处理器其实作用不大。英特尔由此意识到，如果生态系统里其他伙伴跟不上自己的节奏的话，自己的产品性能再好也没用。

在市场份额已经达到80%的情况下，英特尔如果还要增长市场份额，则需要寻找新的机会，因此他们搭建了英特尔架构实验室。

这个实验室第一个使命是通过展示电脑的功能，挖掘更多的应用场景，让计算机市场得到增长；第二个使命则是通过制造一条PCI总线，串联处理器、网络跟声卡等，使数据传输的速度提升4-5倍。

正是因为英特尔把生态系统中散落在各地的一些因素联系起来，才激发了各种新应用的产生。由此，整个计算机市场的蛋糕被做大了，销量也就跟着提升了。

英特尔从一个处理器的提供商，变成了行业内生态系统的搭建者，最主要的原因就是因为它放眼全局，眼光长远，承担起了管理集体的责任。

5.帮助并成就他人

在打造生态系统的过程中，我们需要很多不同的利益相关方的协助，他们可能需要克服不同的障碍才能加入到这个生态系统。因此，如果想要让生态系统更加完善，我们需要帮助这些参与者，这是一个利己利他的关键行为。

所以，“让所有需要的利益相关者轻松加入生态系统”便成了领导者必须考虑的另一项关键活动。

帮助利益相关者有三种典型策略：

01 赋能他人：

将有形或无形的关键资产转移给生态系统中的其他人，否则他们将很难加入。著名的埃隆马斯克将特斯拉的专利免费提供给竞争对手。为什么？因为如果没有其他汽车制造商的加入，电动汽车行业将无法达到生存的临界点。

对于那些持观望态度的人来说，专利降低了进入门槛，每个人的“蛋糕”都在增长。特斯拉最终不会拥有 100% 的小市场，而只能获得更小的份额，但却在背后拥有了更大的市场。

02 技能提升：

人们通常在不具备参与新生态系统所需的技能或知识的前提下，很难加入其中，即使是意向非常强烈或十分感兴趣。

所以当淘宝看到用户不断涌入其平台时，它很快就开始给用户赋能商业技能，以便他们有获得成功的必要前提。这也间接促进了用户和平台交易量的快速增长。

03 补贴：

另一个生态系统策略是补贴那些不值得或加入成本太高的参与者。当亚马逊推出 Kindle 和数字图书业务时，受到了出版商的抵制。尽管这对他们来说可能成为一个有吸引力的新渠道，但经济学告诉他们这并不划算。

事实上，一本数字书籍的售价为 9.99 美元，这将转化为 5 美元的利润，远低于他们在印刷书籍上赚取的 10-15 美元。因此，亚马逊决定放弃他们的部分利润并将其转交给出版商。

对于亚马逊来说，引领数字图书革命并将其与投资组合中的其他业务联系起来的好处大于立即获利。

通过以上三个策略的表述，我想给大家传达一个关键信息，那就是“为每个利益相关者的成功负责”。

当然，做到商业生态的创新并不是一件一蹴而就的事情。期待创新者能够有更多的坚持，或者说是跟随时间去建立新的商业生态。

建议你可以花30天左右，去测试你的计划；同时用3-5年去印证你所建立的商业模式；更重要的是要花10-15年去实现商业生态的创新并实现愿景。

从特斯拉与奈非的例子中，我们可以看到他们也是花了几十年经历了测试计划，到商业模式的建立，继而才有如今实现愿景的阶段。

商业生态系统的建立并非一朝一夕，希望大家可以早日实现这个远大的目标，与社会实现共赢。