《高手身影》这本书，最早的一册成书于10年前，是当时的和君咨询，多年来本土咨询案例的一次商业逻辑思维的大汇总。每个读到此书的人，都可以从一个个中国商业原生态企业的案例中，感悟现代产业思维的内在逻辑，以及现代咨询业对企业发展思想带来的意义，我亦在此列。
今天，《高手身影2》面世之际，我也希望这本书能够展示这10年来，商业思维和思想种种新变化。这里，我将当年学习时分类整理的，关于核心商业逻辑的部分学习笔记分享给大家。
这些案例所涉及的内容，尽管已是10多年前的企业状况，今天对很多新生代企业建立现代产业思维的角度来说，依然具有现实指导意义。
内容较多，每次仅能提供一个章节，大家喜欢的话可以多多交流。
目 录
第一部分：产业整合与资运作篇
中远修船案例
中国外运集团战略转型、组织再造与资本运作的案例
北京新东方战略转型与重组案例
第二部分、基于产业和资源的战略规划篇
新中基产业战略选择和国际化案例
潮宏基发展战略咨询案例
康恩贝药业发展战略规划案例
第三部分、基于产业价值链的深度营销篇
欧普照明的战略营销案例
正虹饲料营销链再造案例
第四部分、基于战略的人力资源管理篇
丽江旅游人力资源管理案例
房地产集团人力资源管理案例
三环化工企业文化咨询案例
第五部分、组织设计与运营体系建设篇
金太阳运营体系建设的案例
荣富集团组织管控案例
第六部分、私募股权篇
灵顿中子刀商业模式设计与私募融资案例
高盛私募股权投资顾问案例
第七部分、地方政府产业发展规划篇
北京生物制药产业发展战略研究案例
第一部分：产业整合与资本运作篇
（一）中远修船案例
是“基于产业的战略选择和资本运作”的咨询理念的一个活标本。从中得到的重要启迪是：产业理解的底蕴厚度能够决定一个战略家或投资家或投行家最终所能走出的事业高度。为王明夫先生的公司战略和投资银行“十六字诀”做了很好的注解——产业为本，战略为势，创意为魂，金融为器。
通过产业整合的战略定位与实施，短短三四年的时间，中远修船从一个技术落后、效率低下、负担繁重、人见人嫌的亏损摊子，一跃发展成为一个能够承接国际产业转移大机会的产业领袖型公司，这在知晓当初修船厂商困难处境的人们看来，堪称一项奇迹。它带给我们的思考和启示：
结构效率优先，运营效率其次。中国大多数企业，同时面临结构失效和运营失效的双重问题。在结构失效的前提下，致力于运营效率的改进，往往是徒劳的，或者是事倍功半的。在结构失效的产业中，厂商较为明智的战略选择只有两种：一种是致力于结构改良的产业整合战略，另外一种则是退出战略。
产业整合战略的实施，必然会以并购重组为主要方式，而且需要以强大的资本实力和娴熟的资本运作技能做支撑。但是，仅仅是麻袋装土豆式的收购兼并和归堆式的产业集中并不是产业整合的本义。同时还需要跟进技术、管理和企业制度上的全面升级和持续改进。从这个意义上说，产业整合战略实质上是系统的公司再造和能力提升战略。我们把产业整合战略的成功要点归结为一个SCMT模型：
Stratege战略+Capital资本+Management管理+Technology技术
结构重组，以资本运作和并购重组为主要方式，这需要投资银行的思维方式和专业能力。
运营效率的改进，需要依赖从组织、流程、作业、HR、企业文化、财务和营销等方面的管理提升。
服务于中国企业的咨询公司，需要重视发育“管理咨询+投资银行”的双重专业能力，否则就无法在“战略”的意义上给中国企业提供有实效的分析和服务。
整合的含义：
整合是指企业基于价值链竞争要求，吸纳或吞吐相应的资源和能力。整合者通过收购、兼并、合并、合资、战略联盟等方式，将价值链中原来属于其他企业的资源和能力纳入自己的管辖和控制之中，这个意义上的整合叫做资源整合。
与其对应的另一条公司长大路线，是企业自己发育能力和资源，通过自己新建的方式扩张规模和市场，它不是将对手吞并或纳入自己麾下，而是将对手挤倒压垮。
现代产业社会中，越来越多的企业选择整合战略，把整合当作竞争的手段和长大的路径。在这种形势下，一个在竞争中生存的企业，似乎只有两种选择：要么是整合别人，要么是被别人整合。
通过横向并购的方式，整合散乱的产业，造就产业领袖，然后由行业中的领袖型企业主导产业秩序，领导产业升级换代，这是现阶段中国产业需要完成的历史性任务，也是现阶段各行业中有志向企业家的历史性机会。
产业整合战略，需要重视产业选择，不是任何一个行业都适宜推行行业整合战略的。首先，要看行业门槛的高低。公用事业、机场、电信、电力等门槛较高的行业和一些资源不可再生的行业适宜选择整合战略。其次，要重视行业里的消费分层和目标市场选择，不宜全面出击、笼而统之的去进行通吃全行业的整合。再次，在产业选择中要高度重视国际产业分工和产业梯度转移的趋势，应该选择在国际产业分工中，中国有比较优势的产业来做强做大。
企业家需要超越志在建造企业帝国的纯粹扩张冲动，必须重视整合后的效益和效果，不能仅仅为了吃掉竞争对手而开展意气用事的整合，也不能为扩张而扩张。
（二）中国外运集团战略转型、组织再造与资本运作的案例
历程：
国字号央企，在历史变迁中遭遇生存危机。
谋便图强，从地毯式的调研开始。包括经营环境和市场需求的变化，公司的主要问题即症结。
首先需要完成的是，在深入的产业研究基础上的，对产业大势的判断和产业战略的选择。在和君咨询原创的ECIRM模型中，I（Industry—产业）和R（Resource—资源）被认为是决定战略胜负和和企业命运的两个关键因素。由此导出：产业分析和资源分析是公司战略研究中的关键内容。
战略选择依据无非两条：一是基于产业的战略选择，主张进入那些最有机会的产业，然后用产业机会来拉动资源的聚合和能力的生长；二是基于资源（或者说“能力”） 的战略选择，主张进入最能发挥自己资源优势的业务领域，最大限度地利用资源，通过自己的资源优势来建立势力范围、稳固产业利基、屏蔽竞争对手。
中国外运的产业战略选择——从传统运输企业到现代物流公司。
艰辛的“旧城改造”，公司重组和组织再造“施工图”：
1、 开展思想建设，推动观念更新和企业文化变革。
2、 重建总公司职能，优化公司治理，调整组织结构，理顺总分公司和母子公司关系，重构组织管控。
3、 进行业务重组和资产重组，实现资源的统一调配和重新配置。
4、 加速信息化建设，推行流程再造。
5、 开展队伍建设，改革传统的劳动人事制度，从人员聘任、绩效考核、薪酬体系、晋升机制、培训开发、职业生涯规划等，全面推行现代人力资源管理体系。
6、 进行主辅分离，做好人员分流，消化历史包袱，处理好“改革、发展与稳定”的关系。
7、 进行国际产业结盟，寻求海内外上市，借助国际产业巨头和资本市场的监管力量，加速现代企业制度的建立和公司规范化运作。
8、 全面改进基础管理，提高岗位作业效率和系统运营效率。
上海与香港上市——基于战略的资本运作。
对“物流帝国”的向往——雄心勃勃的产业整合计划。计划实施的逻辑：
l 基于产业战略的需要拟定并购标准；
l 在全国范围内展开行业调查，搜索符合标准的目标对象，框定入围企业；
l 试探性接触和调研，达成合作意向；
l 制定合作策略、开展商务谈判、设计交易结构；
l 达成并购交易或增资入股；
l 建立母子公司关系，规范治理结构和公司运作，实现报表合并；
l 开展购后整合，落实集团统一的管理要求和文化要求，促进母子公司之间、兄弟公司之间的业务协同和资源共享；
l 调整产品线和区域市场的布局，重新配置资源，进行扶强限弱、扶优汰弱的重组，把资源和市场份额向竞争优势显著、盈利能力强的产品线或区域子公司集中。
沿着资源整合、产品线整合和区域布局等三个方向，全面推行产业整合战略，中国外运的行动意图是直接指向战略目标：即在海运、空运、陆运三大领域建立起能够满足多层次客户需求的多服务产品，最终发展成为中国真正意义上的第三方综合性物流提供商。
央企转型的思考与启示：
1、 产业战略选择是央企再造与新生的首要问题。
2、 央企再造是一场艰辛甚至是旷日持久的“旧城改造”运动，思想建设、组织建设、队伍建设和企业文化建设是四大基础工程。
3、 资本运作是央企新生的必由之路，上市是央企再造的最佳路径。从大处说，资本运作对央企再造的意义有三个：一是解决资金问题；二是解决转制问题；三是解决企业长大方式问题。
4、 什么样的思维足以成为“再造央企集团，造就产业领袖”的指南针呢？
ECIRM战略模型五要素：Entrepreneur企业家、Capital资本、Industry产业、Resource资源、Management管理
5、 “管理咨询+投资银行”的双重专业能力，是咨询公司为特大型央企集团提供系统服务的综合能力要求。
（三）北京新东方战略转型与重组案例（2000年）
一、新东方现状与问题：
1. 简单明了的商业模式：办班——招生——收费。
2. “超女”般的品牌魅力和潮水般的增长趋势。
3. 总体格局是：大牌子底下的一群个体户，他们依据“分封割据、收入提成”的方式各自把持一块业务。
4. 当前的问题：“领地”有肥瘠引发的内部纷争；自种自收体制下，各自收益最大化导致对整体品牌的破坏。
二、分析与诊断：
各个关键人物“自种自收，分灶吃饭”的业务模式和利益机制是矛盾和冲突的核心症结。重新构建业务模式和利益机制是集体走出危机的基础命题。
缺乏统一的、能够惠及并约束全员的组织功能体系，是危机爆发的直接原因。发育出统一的市场营销和品牌管理功能、产品研发功能、质量测评和控制功能、人力资源开发功能、后勤保障功能等，是新东方能否走向未来的关键。
新东方的商业价值重估：
以投资银行的眼光，新东方的商业价值应该不只是“办班——收费”的学费来源，它还可以开发出基于人流的一系列商业模式，演绎成为当时资本界炙手可热的新经济主题。
比如，它可能衍生出后勤商业、人才服务、门户网站、图书出版、商业物业、教育房地产、文具玩具甚至卡通形象等领域的商业模式。无疑，这些基于人流的商业模式是新东方或现实的或未来的商业价值的重要开发方向。
如此，新东方有着这样的特点：传统的培训收费和后勤商业能够确保资本收益的安全边际而基于人流的新经济商业模式则提供了充分的长大潜力和想象空间。假定新东方是一个公司，市值该是多少钱呢？
新东方的学员可望达到35万次/年，每学员可赚取250-300元净利润，按照50倍市盈率推算的话，新东方应该值50亿元。
当和君抛出了这个大饼，逆转性地让乱局中的所有事主改变了看待利益大小的口径和视角。人们开始审视自己真正的利益所在，开始考虑如何寻求妥协和保持合作以求那份真正利益的到来。
三、解决方案：五年战略规划和工作思路：
1、在“学校的旁边”构建一个规范的公司化运作主体，注册成立新东方公司。让学校的创业元老和关键人物成为股东，大家的利益在产权层面上捆绑在一起。在具体的运营上，则“做虚学校，做实公司”，学校维持品牌，公司做实经营。
2、创新和明确股东的盈利模式，追求企业价值最大化，直取50亿。
3、根据资本增值最大化的要求来进行整体布局、资源调配和工作分工，将个人能力和资源纳入公司的组织功能体系之中，各就各位地扮演自己角色和发挥自己的岗位职能。
4、彻底变革“分封割据、自种自收”的运营模式，建立现代法人治理结构，发育和建设统一的、能够惠及和约束全员的组织功能体系。包括研发、生产、财务、营销、推广等所有经营环节。这被定性为“新东方走向未来的生命线”。
5、伺机引进战略投资者，通过市场化的外来股东来促进公司治理的优化和规范化，同时增加资本实力，通过加大投入来加速公司做成“模样”，拉开与竞争对手的落差，在条件成熟的时候尝试和探索基于人流的商业模式开发。
6、选择时机实现公开上市——IPO。
思考与启示：
中国企业的一个普遍现象是：机会的来临大于能力的长大，业务增长的速度快于组织发育的速度。本案例中新东方就是这样一个缩影。
市场机会潮水般地涌来了，企业领袖管理好一个大公司的理念、知识、能力和心理还没有准备好；业务规模已经足够体量甚至疯长了，组织功能体系却还依然处在稚拙甚至洪荒的阶段。这是很多中国企业在高速长大过程中的一种深层次“反差”。一切管理混乱和组织危机都不过是这种深层次“反差”的表征和结果。
解决之道：发育组织功能，提升管理能力，让业务的开展实现从基于个人能力到基于组织体系的转型和升级。
（敬请期待下期内容）
