绩效目标设定
员工的绩效目标来自组织目标的分解，因此，理论上讲，如果每个员工都完成了各自的绩效目标，整个组织就能完成组织目标，这就是各公司在目标管理上追求的一致性，可见，绩效目标设定对员工的重要意义。
绩效目标的设计依据
全面合理的绩效目标应该是以企业发展的战略为导向，以工作分析为基础，结合业务流程来进行，支持组织和公司目标的实现。绩效目标的设计依据如下。
1．目标分解
考核目标的制定必须在公司发展战略的指导下，根据公司的年度经营计划，将企业的各项目标由公司到部门、由部门到个人，层层分解下去。
下面，以一家拟尽快赶超对手成为行业规模第一的公司为例，具体见图。
从公司战略到员工个人绩效目标
2．岗位分析
寻找与公司战略目标一致的要素，确定和这些要素相关的部门，把部门职责分解到个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。如，某公司今年战略重心是销售规模的提升，加强销售力量是重点，“加强销售力量”的目标分解到人力资源部，可以进行如表所示的分解。
表 基于岗位职责的绩效目标设计（示例）（“加强销售力量”）
3．流程分析
流程分析是指按照公司战略目标和价值链的梳理，寻找关键流程，综合考虑个人在业务流程中所扮演的角色、责任以及上下游之间的关系，来最终确定各个员工的当期绩效目标。某公司价值链基础业务流程如图所示。
图 某公司价值链基础业务流程
流程分析，可以参考如表所示的模型。
表流程分析模型——提高资产利用率（示例）
绩效目标的内容
绩效目标包括绩效指标、衡量标准。绩效指标解决的是公司要关注“什么”才能实现其战略目标；而衡量标准着重的是被评价的对象需要在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”才叫“好”或者“不好”。如有必要，一个绩效目标可以包括多个指标及衡量标准，因为过少的指标，无法反映各岗位的关键绩效水平。如果指标无法量化，则需要有明确的考核项及衡量标准。但绩效目标又不能过多，否则将使员工无法抓住核心工作，也必然增加管理的成本。一般意义上，基层员工的绩效目标不应该超过8个，绩效指标不应该超过10个。
绩效指标的设定
绩效指标是对绩效目标的一种量化的表达，是对绩效目标的承载。在绩效考核中，绩效指标的设计是一个难点，也是关键。我们经常看到很多公司设计了繁多的绩效指标，但却没有抓到关键的牵引，结果看起来很美，却无法实现公司的战略目标，这些指标也就成为HR们自娱自乐的表格了。指标的设计要精炼，要能抓住牛鼻子，能用最少的管理成本牵引绩效目标的达成，这才是高效的绩效指标设计。
绩效指标的设计原则，绩效考核指标的设计必须符合SMART原则。
（1）明确的、具体的（Specific）。绩效指标要切中特定工作目标，不能太笼统，应该适度细化，并且要根据不同的情境而改变。
（2）可衡量的（Measurable）。绩效指标必须是可量化或者是可以清晰描述的行为，而且这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
（3）可达到的（Attainable）。绩效指标在被考核对象付出努力的情况下，是可以实现的，即跳一跳够得着，当然，太低也就失去了考核的意义。
（4）现实的（Realistic）。绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，而不是一种假设。
（5）有时限性的（Time-bound）。绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设定完成这些绩效指标的截止期限。
小结：并不只是量化的才是可衡量的在目标设计的时候，特别要注意的一个误区是，误以为可衡量的目标一定要量化，从而陷入把指标当目标的误区。微信之父张小龙的目标是要做一个让所有用户喜欢使用，又让用户可以产生更多想象空间的产品，如果把初始目标定义为用户的数量，那就会引导产品人员误入歧途，单纯追求用户下载而舍弃了用户体验。
绩效指标的选择
在众多的指标中选择合理的绩效指标，不是一件容易的事，建议考虑以下几个方面。
（1）战略目标匹配：与公司的战略及年度经营计划相匹配。
（2）充分沟通：必须与被考核人在对于考核指标的理解上达成一致。
（3）激励导向：核心不是处罚，而是让员工通过努力得到奖励和认可。
（4）当期利益和长期利益均衡：既要保证当期目标，又不能过度激励，使员工产生错误的“涸泽而渔”的想法。
（5）客观和主观相结合：既尊重数据和事实，又尊重主观感受，当然，无论是客观还是主观的指标都应该是可衡量的。
（6）指标的有效性：评价指标所度量的结果要能正确反映工作绩效。
（7）指标的获取成本：指标应该可以以较低成本获得，指标设计基于业务流程或职责，不为考核而增加过多的管理成本。
（8）指标的离散度：指标应该对员工的业绩差距有一定的区分度。
