韩都衣舍电商集团创立于2006年，是中国最大的互联网品牌生态运营集团之一。韩都衣舍在经营过程中取得的成就，是很多服装企业望尘莫及的。
2010年，获得了“十大网货品牌”以及“最佳全球化实践网商”的称号。
2011年3月，获得了IDG资本近千万美元的融资。
2013年，公司员工超过2000人，成为中国服装行业电子商务综合实力较强的公司。
2014年9月，获得由李冰冰、黄晓明、任泉三人成立的Star VC投资，系其首个投资项目。
2014年，取得了天猫历史上第一个全年度、双十一、双十二“三冠王”。男装取得了天猫原创年度第一名、童装位列天猫原创年第三名。
截止2018年，韩都衣舍的天猫旗舰店已经成为“韩风快时尚领军品牌”“连续7年行业销量第一”，全网粉丝突破6000万，累计销量突破2亿件。（数据来源：韩都衣舍天猫旗舰店）
2019年6月25日，在人民网与韩国市场营销协会共同主办的“中韩经营大奖”中，韩都衣舍荣获“2019中韩经营大奖”企业奖，是获奖企业中唯一一家中国企业。
韩都衣舍之所以能够在竞争激烈的服装市场中脱颖而出，关键在于创新了经营模式。2009年起，韩都衣舍开始成立“买手小组制”，也就是我们所说的阿米巴经营模式。
阿米巴经营模式，是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式。这种经营模式源于稻盛和夫创业早年的困境。当时他一个人不仅要负责研发，还要负责营销。公司发展到100人的时候，他觉得工作量非常大。他非常渴望自己可以分身到各个重要的部门承担责任。于是，他就把公司细分成“阿米巴”小集体，并委以经营重任。因此，培育出许多具有经营者意识的领导者。
阿米巴经营模式，其实就是全员参与的经营模式。这种经营模式，能够充分释放每一个员工的潜力来实现经营。很多中国企业在接触到“阿米巴经验模式”的理念后，也开始纷纷效仿起来。在这方面取得了突破性成就的当属韩都衣舍。韩都衣舍其实并没有完全效仿阿米巴经验模式，而是在此基础上进行了创新，采取了“小组制”经营模式。
2009年，韩都衣舍的创始人赵迎光，把公司的设计师部、商品页面团队以及对接生产、管理部门的部门打散。然后从每个部门中抽出一个人，三个人成立一个小组。一共有10个小组。这就是小组模式的雏形。这样做的目的是为了提高员工的积极性，减少选款的风险。此后，随着韩都衣舍的不断发展，“小组制”也开始不断升级。
对于韩都衣舍来说，“小组制”就像一个发动机一样，推动着韩都衣舍前进。很多业界的人士不禁会产生这样的疑问：究竟是什么让韩都衣舍的“小组制”如此成功？
一、赋能型组织结构
传统的组织结构是科层制，属于控制性型管理。从公司的最高层领导到中层领导再到基层员工，都特别强调领导决策力和员工执行力。在这种控制型的管理模式下，员工就像一个机器人，只会按部就班接收领导的命令，执行指令。这会导致员工失去思考能力。
表面上看起来，领导决策，员工执行没有任何问题。而且这样的工作效率可能更高。但是，如果公司不断发展，基层的效率就会越来越低。这么说的主要原因有两点：一是，领导决策的时间会更慢，进而会影响基层员工的执行效率；二是，员工会越来越没有思考能力，导致他们遇到问题的时候难以自主解决，进而导致工作效率不断降低。
传统的科层制的组织结构是金字塔形，领导的高度决定了企业的高度。这样的模式，很难让企业实现创新、突破。而韩都衣舍的“小组制”采取的是倒金字塔形的赋能型组织结构。这种组织结构是以客户为中心的自主经营管理模式。也就是，员工的首要任务是对客户负责，而不是对领导负责。
在赋能型组织结构中，企业领导的首要任务，不是向员工发布指令，而是为员工提供更多的资源和机会。在这种管理模式下，员工会主动思考“如何才能为客户创造价值”“如何才能获得更多的利润”。相比于传统的管理模式，赋能型组织结构的管理模式显然更能激发员工的潜能，更能为企业创造价值。
如果说传统组织结构下，领导是企业的天花板，领导的高度决定了企业的高度。那么，在“小组制”的组织结构下，员工的高度就决定了企业的高度。所以，企业应当把重点放在员工身上，要学会赋能，让员工主动思考。要知道，无论是现在还是未来，企业与企业之间的竞争，实际上是员工与员工之间的竞争。
二、明确的责、权、利
很多企业采取阿米巴经营模式的时候，会完全放手让员工去做。这种做法显然是错误的，会导致员工迷失方向，进而会给企业造成损失。韩都衣舍的“小组制”虽然提倡自主经营，但是也有非常明确的责、权、利。
责任：每个小组的管理层每年10月会跟每一个小组确定第二年的生产计划和销售计划，确定每个小组预计完成的销售额、毛利率和库存周转率。这就是责任。明确了自己的责任后，小组成员才会带着责任感去完成任务。
权利：权利体现在三个方面：第一是款式，打算上市的款式，小组内自己商量；第二是颜色和尺码，每个颜色和尺码的库存也由小组来确定；第三是价格，公司只提供最低价格标准，最终价格由小组成员敲定。产品和价格方面的权利完全交给了员工。这能让员工有“老板”的意识。一旦员工当上“老板”，他们便会更用心为企业考虑。例如，他们会严格控制价格，并会谨慎选择产品的款式。这种情况下，就能实现员工和企业之间的共赢。
利益：利益其实就是利润，奖金。在韩都衣舍，奖金的计算方式非常简单。奖金=销售额×毛利率×提成系数。小组内的利润、奖金不是取决于公司，而是取决于员工。也就是说，员工可以清楚地计算出自己可以获得多少利润，并且能决定自己可以获得多少利润。假设某员工的目标是每月2万元的收入，那么他就可以按照公式去推出自己当月应完成的销售额。接下来他会制定计划，并监督自己完成。这种模式，比老板每个月固定给员工多少工资，更能激发员工的积极性。
明确的责权利能够让小组的成员清楚地知道他们应该做什么、可以做什么，并能从中获得哪些利益。这些明确的信息，对员工来说，是一个正确的指引，更是一种激励。此外，明确责、权、利的分配，还可以有效培养员工的“老板”意识。员工一旦具备“老板”意识，会更加主动地为企业创造价值。
三、透明的竞争机制
韩都衣舍没有明确的淘汰机制，但是有小组的排名和更新。
例如，某个品牌有10个小组。每天早上10点钟，政委会公布昨天10个小组的销售业绩排名。这个排名每天都会更新。排名前三的小组可以得到奖励。
这种竞争机制会让每个小组的成员每天都处于紧张的工作状态中。而且他们会主动加班，主动想办法去获得更好的排名，或者维持自己当前的成绩。
除了销售成绩排名外，韩都衣舍还有一项竞争机制也非常残酷：打散重组。这项机制主要是针对销售成绩排名靠后的三个小组，他们的成员不会被企业淘汰，但他们的小组会被淘汰。也就说，如果小组的业绩不理想，小组就要面临着被“消灭”的命运，而小组成员也要面临被分配到陌生的小组成为“外来人员”的命运。
为了获得更多的利益，也为了让自己的小组长久地经营下去，员工会自我驱动。所以，韩都衣舍根本不需要明确的淘汰机制来淘汰员工。相反，这种透明的竞争机制，更能驱动员工。
韩都衣舍的创始人赵迎光说：“我们创业之初移植了日本稻盛和夫的这种阿米巴模式。三个人的小组制，结构非常简单，就像一只小蚂蚁军团，而我们韩都衣舍是有非常非常多的小蚂蚁军团组成的。”也正是这样的“小蚂蚁军团”，让韩都衣舍成为了电商界的黑马。实际上，韩都衣舍的成功不在于它效仿了阿米巴经营模式，而在于它灵活地创新了阿米巴经营模式。对韩都衣舍来说，助力他成功的是“小组制”。同样，企业要想在激烈的市场竞争中，获得更好的发展，就应当找到适合自己的“小组制”。
除了“小组制”外，“品牌商+服务商”二级生态运营模式对韩都衣舍的高速发展来说，也功不可没。
2015年，韩都衣舍凭借敏锐的战略眼光率先提出了二级生态发展战略，顺利开启了“品牌商+服务商”的双轮驱动模式。这一模式让韩都衣舍从单纯的品牌运营，进化到互联网品牌生态运营阶段。对于韩都衣舍来说，这种转变是一次质的飞跃。
品牌商，是指韩都衣舍旗下包括主品牌、子品牌、合资品牌在内的20多个自有品牌；
服务商，是指韩都衣舍为其他品牌提供运营服务；
二级生态则是指，基于阿里、京东、唯品会等构建的一级生态系统上，依托数字化商业智能打造的系统。
二级生态发展战略的核心是为国际大品牌、国内大品牌、初创品牌等提供线上生态运营。目前，韩都衣舍已经为坦博尔、威娅纪、joycorn等上百个品牌提供线上生态运营服务，而且品牌覆盖日本、韩国、意大利、英国等多个国家。
据韩都衣舍电商集团公开的2017年的半年报显示，报告期内公司的营业收入实现了8.5亿元，同比增长21.4%。与2016年相比，增速提升了57%。研究表明，业绩增长与韩都衣舍的二级生态运营模式有密切的关系。
《哈佛商业评论》中文版主编何刚曾说：今天的巨无霸曾经是过去的新物种，现在的新物种可能成为未来的新龙头。所以，企业要想成为“龙头”，重塑经营模式是关键的一步。
【他山之石——美业启示】
韩都衣舍的成功很大程度上归功于“小组制”+“生态运营”经营模式。这种颠覆传统的经营模式，给他们带来了新的机遇。而落后的经营模式已经成为美业企业发展壮大路上的最大障碍。绝大多数美业企业并没有建立统一的、标准的经营模式。所以导致美业企业在经营中问题频出，尤其是在发展时的员工管理的问题。如何激发员工的主观能动性？如何建立赋能型组织结构并明确责、权、利？如何解决人员招聘的入口的数量与质量问题？如何解决企业发展中的团队复制问题等等。对于这些问题美业企业可以参考韩都衣舍的运营模式，并在此基础上，找到合适自己的系统化、规范化、标准化的运营模式。
