红星美凯龙，是一个活在人们记忆里的家居品牌。

不过，对于现在的红星美凯龙来说，活法显然已经变了：地产行业遇冷，过去疯狂买地引发的杠杆效应在近年也开始显现。一组2020年末的数据就能说明问题，红星控股货币资金192.02亿，短期有息负债333.82亿，简单计算就能得出，红星集团的现金缺口很大。

红星美凯龙的转折发生在2021开年。

它开始卖地了。先是3月份把旗下地产公司红星企发18%的股权作价10.3亿元卖给远洋集团，到了7月份，红星企发的52%股权开始陆续转到远洋手中，连红星美凯龙名下的土地资产和物流资产也不例外，都被出售给了远洋集团。对外，红星美凯龙提出了轻资产、重运营、降杠杆的三大战略来解释以上这些动作。

除了卖地，近几年红星美凯龙在盈利模式升级的探索上也一直没停过，除了将触角延伸到高端化的智能家居领域，还玩起了跨界，在卖场内进行了多重业态混合经营，融合餐饮、娱乐等多个方面，力图打造起品牌的服务生态，给集团注入一针“强心剂”。基于这些变化，这篇文章我们将主要分析：

• 复盘红星美凯龙历史上的变革；
• 分析家居行业里的两种玩法；
• 探讨红星美凯龙能否走出第三条路？

回忆录

从开家居厂到转做“包租婆”，美凯龙用了十四年。

1986年，木匠出身的车建新借了600块钱建立了青龙木器厂，在经营的过程中，他就发现了问题，作为生产方的家具厂在寄售代销的过程中，在流通渠道上被分走了大部分的利润。

熟悉家居行业的人应该都知道，家居产业链从源头到终端包括原材料供应、家居产品制造、分销和直销等环节通常都分布零散，而相比其他行业的终端零售，家居建材产品范围广、种类多、进入门槛低，白牌率高，这样的行业特性使得渠道在产业链中往往具有更大的话语权，主动权被销售牢牢攥在手里。

于是乎，1988年，车建新决定开始做产销一体化，形成前店后厂，于是有了红星美凯龙的前身，红星家具城。

随着家具城的不断扩张，各种问题也接踵而来，改造成本、房租都成了压在红星头上的大山，续租涨租带来的不确定性更是加剧了企业经营风险。车建新决定自己买地，自建商场，提出“品牌捆绑式”经营，依靠红星美凯龙等成熟品牌的市场号召力吸引流量，反哺入驻的其他小品牌，然后提出“市场化经营，商场化管理”，进行产品准入制，以此来把握产品质量。

讲到这里你也许能发现，这和南极人的贴牌策略很像，本质上都是依赖品牌效应赚钱。但与南极人不同的是，为了维持线下卖场的运作，红星美凯龙需要为入驻商家在运营方面提供更多的服务，承担起“包租婆“的任务，也完成了向商业地产企业的过渡。

美凯龙的经营模式大致有三种：一是自己买地建商场，然后租给厂家和商家，也就是自营式商场；二是租赁营业场地，然后转租给厂家、商家，做二房东；三是与当地地主采用股份制形式合作经营。

建材家居卖场的租售比（注：租售比是指卖场方的租金收入与卖场销售额的比值）一般约在10%-20%之间，所以对于一个万亿市场规模的建材家居行业而言，红星美凯龙对标打造的摊位式卖场，其中，服务商的市场空间高达2000亿元。

“买买买”的红星美凯龙不断扩大自营商场，由公司通过自建、购买或者租赁等方式获取经营性物业后，再统一对外招商，为入驻商场的商户提供场地、培训、营销等服务，然后收取固定的租赁及管理收入，自营商场一度为红星美凯龙带来超70%的毛利率，而大量购买地产也使得红星美凯龙负债高企。

所以我们能够看到，在提出轻资产、重运营、降杠杆后，美凯龙开始**委管卖场，公司利用品牌知名度和经营经验，为合作方提供咨询和委管服务，在达成合作会后提供包括商场选址、施工、商场设计装修咨询等在内的指导意见，并负责日常经营及管理，相应的从中收取项目冠名咨询费、招商佣金、商业管理咨询费及委托经营管理费等费用。

家居的两种活法

红星美凯龙的生意能被盘活，主要是因为家居建材在终端销售上面对着消费频率低、客单价高的问题，所以连锁商场的引流能力也就被商户看重，连锁商场往往能够在相对偏远的地理位置保持对消费者客流的吸引力，成本优势明显。

为了达成品牌有效捆绑，红星美凯龙还会和龙头家具制造商合作，这让它在上游有了高议价能力，一个具体的例子是，有消费者对比发现，同样的品牌在红星美凯龙的价格往往会低于其他商场。有了价格优势和大牌引流，商场的门槛又隐约提高了小品牌的身份，这也解释了为什么会有不少商铺对红星美凯龙趋之若鹜。

红星美凯龙的运营服务体现在为入驻商户提供合适的铺位规划，以及用各种营销手段为商户扩大知名度等，就这个层面上来说，红星美凯龙又担任起了策划公司的任务，商场中的商户则会帮它分摊营销成本，由此红星美凯龙就有了自己“一本万利”的买卖，一跃成了国内第一大家居连锁品牌。

但如果从整体看，你会发现当下仍然是小企业的天下。

在国内2200多个地级市和县级市中，红星美凯龙的市场占有率只有12％，就算和另一个连锁巨头居然之家放一起，也只占了不到20%的市场。所以国内建材家居卖场行业的竞争格局一直被称作“大行业、小企业”，各种中小型卖场依托地域优势深耕区域市场，占有当地的主要份额，而头部企业、大型连锁市场的门店错位布局，最终形成“南美凯龙、北居然”的竞争态势。

眼下，越来越多的新兴渠道也在和红星美凯龙等连锁商场争夺流量：购物中心的家居店、线上交易平台、O2O引流的线下体验店、以及家装设计公司等新兴渠道大量涌现，除此之外，一些互联网玩家也开始布局，消减着家居连锁商场的引力。

总的来说，家居行业有两种模式：一种是国内形成的以红星美凯龙和居然之家为代表的摊位式卖场，一种是在美国占据主流地位的仓储式卖场。

仓储式卖场和摊位式卖场不同，摊位式主要是卖场方将自持或租赁物业划分为若干个经营区间出租给商户，并为其提供统一的管理服务，租金为其主要收入来源；仓储式卖场多采取买断式销售，集商品销售和储存于一体，主要收入为产品买卖价差。

最鲜明的不同在于，进入仓储式卖场的顾客的消费方式更倾向于零售行业，多种建材家居产品开放陈列，顾客自由选择后统一排队结账。

仓储模式在国内的代表应该是消费者更为熟悉的宜家，宜家体系主要由两家独立公司运营：英特宜家负责主要负责供应链管理，它们进行产品开发、供应和部分木材家居制造，宜家主要负责经营零售业务，运营全球422家宜家商场。利用OEM生产模式保证可复制性强的规模化扩张，宜家建立起了一套完整高效的全球供应链系统。

这样一来，宜家就将供应、设计、物流、终端销售融合在一起，成本也随之降低，所以我们能看到，宜家的产品一直都是主打性价比，产品质量也相对稳定统一，甚至各个线下门店的动线设计都是一样的。

虽然都是卖家具家居，但是如果红星美凯龙和宜家所做的事情放在一起比较，你会明显察觉到：它们在家居领域扮演着完全不同的角色，前者像个运营商，后者像个零售商。

有第三条路吗？

新零售、新业态，是当下红星美凯龙追寻的方向。

和居然之家的下沉路线不同，红星美凯龙选择了瞄准高净值人群，布局商业核心区，入局智能电器等多个领域。9大主题馆、1号店、至尊Mall的落地，都能看到红星美凯龙在运营策略上的改变：利用线下进行场景化提升，形成消费场域，定位高端人群。

将线下渠道和线上平台对比，价格比较高的是大型产品、智能化产品以及高端定制化服务，线下商场“看得见”的属性总会为消费者带来更多的安全感。另外，线下商场置身其中的体验感，也是线上平台无法比拟的，围绕这个点，红星美凯龙扩充新业态其实在围绕逛商场的人服务：布景高端，引进餐饮娱乐，打造产业生态圈。

某种程度上，这些动作都在给红星美凯龙的商场追加光环。

但问题是，即便光环再多，也只是包装上的华丽，红星美凯龙却仍然没能逃开过去的经营逻辑，卖牌子。对于消费者来说，商场的服务体验是升级了，但却只停留在“逛”的层面上，本质上仍然是对市场剩余存量的争夺；对于入驻的商户来说，未来的消费者买什么，愿不愿意买，它能不能更多地卖出去商品，这些都是红星美凯龙在转型路上需要解答的问题。