企业服务（2B）公司的创业有八个阶段，所有SaaS公司或2B公司不可能跳过这些阶段，每个阶段都有明确的任务。本文是文章的上篇，主要阐述四个阶段：产品创意阶段、产品打磨和商业模式验证阶段、创造销售打法和销售团队毛利模型的验证、团队复制阶段。
我自己作为核心决策层在纷享销客参与SaaS公司创业、融资、扩张、转型的整个过程，并且和创始人罗旭一起创建大规模SaaS营销团队，对SaaS创业的过程深有体会。
最近2个月我与二十几个SaaS创业者深入交流，也写了20多篇文章，我的“珍珠”终于可以串成“项链”了。
#SaaS创业路线图#开篇我先把路线图的全貌描述一下，随后逐一介绍每个阶段的关键任务及要跳过的“坑”，突出核心原则和设置关键控制指标，最后描绘其间团队、产品、营销&服务、融资等横向线条，形成完整的路线图。
企业服务（2B）公司的创业有8个阶段，所有SaaS公司或2B公司不可能跳过这些阶段，每个阶段都有明确的任务。
总体来说，SaaS项目的创业过程归纳如下：
第一阶段：产品创意阶段
一个想法诞生了，创始人根据自己熟悉领域的知识，在熟悉的客户群体里做出口头交流验证。这个阶段的任务就是——完成这个口头交流验证，如果能做出产品原型当然更好。
在2011年纷享的创始人罗旭（原新京报总经理）一年拜访几百个CEO和高层管理者，联合创始人是研发出身的李全良和刘晨，他们每天晚上根据罗旭的反馈修改程序，次日发布。在一年内通过上百次的快速迭代，找到企业客户的痛点并进行了演示型验证。
这里的关键词是“敏捷”，《精益创业》里说MVP（最小可验证价值产品，简化点叫做“最小可见产品”）很有指导性，这个“原型”可以是只有UI界面的H5，也可以是手绘的演示图，不用拘泥于形式，关键是能把价值讲清楚，能从客户那里得到反馈。
第二阶段：产品打磨和商业模式验证阶段
第1个阶段需要有良好的客户资源，否则不易深聊或拜访量不足，但真正产品打磨的阶段，反而不能找“熟人客户”，他们太nice，大多提不出真正意见，对细节要求也不高。
要找新客户，真正有痛点的，如果能掏钱就更好，我在公众号文章《为何SaaS产品不应该免费？》里说过：
“有资源的团队反而容易失败，前期那些靠关系来的“假”客户只能让产品和服务走上更远的弯路。”
做产品的，就得死磕自己，掏钱的客户才是真爱，才能提出各种真实要求。
产品打磨和商业模式验证，就需要有营销人员参与了。一个产品，如果只有创始人能卖得出去，就有很大风险 —— 客户到底买的是你的产品还是你的面子？销售人员的素质门槛得有多高？
直到多年之后，我还看得到公司VP，包括我自己，出去见客户的套路Sales是学不会的，包括寒暄中提到创业经历、亲历的融资故事，产品价值陈述中说到“我带这个团队的心得”……这些Sales没有这个身份，即使背下来也没有用啊。
因此，一定要踏实，可以招素质很高的销售，但他们得形成普遍意义上的“产品价值及商业模式验证”。这是第2阶段的关键任务。
产品需求调研的环节，我认为不是产品经理的事儿，产品经理当然应该去客户现场了解需求，但主导产品调研的，反而应该是营销能力强的人。
如果创始人又有产品背景，又有营销能力，当然最好。如果创始人是技术范儿的，务必找到一个营销能力强的合伙人。
随便说一个例子：技术型的人在“察言观色”、“提问式引导”等方面是很少没有短板的，而这其实是营销人才的擅长区。
产品调研阶段很关键，将来我专题写帖子讨论。
第三阶段：创造销售打法和销售团队毛利模型的验证
上文说了，前期你需要几个销售精英，与产品团队一起打磨产品。产品初步可卖后，销售团队就要总结打法，财务人员（可能只有1~2人）要协助进行销售团队毛利模型的测算。测算可以乐观，但不要忽悠自己。
如果客单价很低、销售人均月单产很低，就要找原因设法解决。千万不要数据还很差就扩张团队，一个亏损的销售团队人员收入差、士气低、不愿意学习，结果你的精力都花在激励团队“成员”上了，“客户”的问题反而没有精力顾及。
销售打法要形成文字，同步完成主要的销售工具，包括演示产品的方法（纷享有一个著名的“产品演示15分钟”，3700字）、演示用的PPT、公司宣传视频和少量客户鉴证视频等。
第3阶段的目标是“人均单产”达标，也就是说单兵的产出能够覆盖他的成本。
第四阶段：团队复制阶段
这时候销售型创始人或销售VP的任务是——快速复制销售团队。新人的招聘、培训、培养、筛选要有一个完整的体系。
这个阶段第一个要决策的就是做直销还是渠道，在“销售打法”阶段，是一定要做“直销”的，我认为“无直销，不渠道”。
不少创业者是技术出身，认为自己把产品做好，找到专业的代理商自然能够卖好，这太理想化了。说服代理商需要耗费很多时间，代理商遇到问题反馈给产品的路径又太长，更重要的是他没见到完整的销售打法也没信心，很容易放弃。
回过头说，“销售打法”成熟后，团队复制阶段无论选择直销还是渠道都有各自的道理，关键因素是产品的复杂度和交付/实施的复杂度，代理商更适合销售较为简单且迭代变动小的产品，否则跟不上变化。
直销与渠道混合发展、按区域区隔，是一个常见策略。直销更可控、渠道利润更高、直销在一二线城市形成影响力，渠道能够广泛覆盖更大区域。
在一个公司里，直销、渠道业绩的相对均衡有利于公司健康发展。直销与渠道的联合作战策略及组织形式，我另外再单独写文章分析。
2014年纷享在直销上投入很大力量，北京分公司人数从1月份的几人扩展到年底的一百多人。到了2015年1月份，成建制地派出3个精锐小组建立广州、深圳、上海分公司就很轻松了。
今天先写到这里，下一篇 #SaaS创业路线图#，我再讲讲后面几个步骤：
- 第5阶段：升级销售组织运营能力；
- 第6阶段：市场与销售的配合；
- 第7阶段：服务CSM（客户成功）体系的打造；
- 第8阶段：效率提升。
#特邀作者#
吴昊，微信公众号：SaaS白夜行，纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验，每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者，目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。
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