编辑导读：对于一个创业公司来说，创始人的认知非常重要。有人说一家企业的天花板就是创始人的认知天花板，只有创始人的认知提升了，才会调动资源付诸行动。本文作者提出了自己对认知的四点思考，与你分享。
认知这个概念不同人有不同的理解，很难统一定义，这篇文章主要来自于我零星发的朋友圈内容，谈谈我自己对认知的理解。
一、认知与常识
我理解的认知，是未来的常识。它不是现在的常识，但在未来会成为常识。常识是大众共识。常识不一定是对的，比如几百年前天圆地方，或者太阳绕着地球转。再比如有些地域歧视现象，但随着时间推移，因为基本条件变了，就不成立了。彼得·蒂尔（Peter Thiel） 在《从 0 到 1》中讲：在什么重要问题上，你与其他人有不同看法？就是大众觉得对，而你是另外一种观点。这其实就是在寻找那些超出常识的认知。认知本身不一定是对的，或者说认知和常识都是基于时间的相对概念。不懂常识会吃亏，有了打破常识的新认知会带来额外回报。
认知都是陈述句。比如埃隆·马斯克（Elon Musk）认为电动车和无人驾驶是未来，马云二十年前认为中国的电子商务会是门大生意。对于电动车，许多人觉得“清洁能源”是其主要卖点，而特斯拉却将其定位在“时尚”，开始先打高端人群。Salesforce 的创始人认为未来“No Software”，SaaS 会大行其道。当然，这里举的都是一些成功的例子，这些人的认知都演化成了常识，可能还有些认知目前还没有常识化，这里就蕴含着商机，彼得·蒂尔（Peter Thiel）把它们称为“Secrets（秘密）”。这些秘密即不是简单的常识，也不是不可能的荒诞想象，而是困难但可行的事。
不懂常识会吃亏。所以对常识的掌握水平，也就可以衡量一个人的认知底线水平。读查理·芒格的《穷查理宝典》，就会看到大部分探讨都是关于常识的，如何避免犯一些弱智的错误，如何能够更加正常的生活。而掌握常识，就要尊重事实，实事求是，保持开放。这本书之所以叫《穷查理宝典》，是因为美国国父富兰克林在年轻时出的一份报纸里，有专门的栏目叫“穷查理宝典”，就是教人生活智慧的。半年前读《富兰克林传》时，就能感觉到富兰克林活得充满人生智慧。从这个角度来看，从富兰克林到查理·芒格，都是一脉相承的。一些创业者掉到坑里了，有时候也不一定是认知不够，可能只是行业常识不够。
二、认知的体现
认知决定了提出问题的水平。客户如果认知水平不够，提出的问题水平就不够。基于这种认知水平的问题打造产品，那产品层次就不够。这就是为什么一些项目外包公司，很难打造出卓越的产品，因为他们只是按照客户的认知水平交付项目。先要有超越客户的认知，才能打造更卓越的产品。
一个人的认知水平，会决定一个人的“问题集”。一段时间内，你会关心若干个问题，会在你脑里不断的思考。如果两个人所思考的问题有交集，就会有共同语言。否则，就会觉得没啥可聊的。通过分析一个人的问题集，可以大致判断出一个人的现状和认知水平。
前一段看《不拘一格》，Netflix 围绕高人才密度产生的一系列的管理措施，形成一套完整的体系，让人很是佩服。如果没有高人才密度，许多策略都是行不通的，比如其中的“情境管理而非控制”。结合讲美军如何运作的《赋能》，让我联想到几个小的管理动作和其对人的认知的依赖。2019 年初时我读了《赋能》，惊叹于美军的牛逼，在我看来，其核心就是两个点，一是信息透明，二是权力下放。我们公司的信息透明做的还不错，于是我在公司开始尝试权力下放。当时正好有个产品优先级的决策，在管理会上确定了一个顺序，有总监提出可以再听听一线同学的意见，于是开始了一个更大范围的决策讨论，结果是推翻了之前的结论。按照新的决策执行两个月后发现不对劲，索性又调回了之前的优先级。这让我认识到虽然一线同学的需求敏感度更强，但是如果认知水平不到位的话，也不能保证做出好的决策来，要决策的事情还是要和认知水平相匹配，而不能只看谁掌握了更多的细节信息。
第二个管理动作是关于复盘方法的。2016 年的时候我上联想之星，学习了联想的复盘方法论，觉得这个方法好，于是开始在公司落地，我感觉方法好，谁都能用好，结果用了一段时间后，我的合伙人提醒我：复盘还是需要高阶人员的介入，否则复盘的认知深度不够，后来发现确实是这么回事。
第三个管理动作是关于共创方法论。在湖畔大学学习了近两年，其中最大的收获就是学习了阿里的共创方法论，于是也在公司管理层内部推广，开始我又觉得好的方法应该每个员工都掌握，起码每个主管都要掌握。为了推广共创方法，我去请教湖畔老师一些细节问题，结果老师告诉了我两个点：一是能不共创就不共创，毕竟成本比较高；二是要看和谁共创，共创者的水平不够，也很难保证好的效果。
结合这三个事情，我自己的感受就是管理动作还是需要和人的认知相匹配的，或者和人的能力水平匹配的，否则有时会起副作用。方法很重要，匹配更重要。
认知产生力量。不能产生力量的就不是认知，就只是知识。正确的认知产生动力，错误的认知产生阻力。网上有个段子说：学了那么多的道理，依旧过不好这一生。这里的核心问题是把学到的道理只是当作文件存放到了本地，并没有当作升级包 update 大脑，没有成为大脑操作系统的指令。有人看到滴滴的成功，就说当年自己也想到做手机打车 APP，只是没有付诸行动。既没有投资，又没有付诸行动，只能说是认知还不够。
三、个人认知升级
前段时间读过一本书叫《帝国的崩溃》，讲鸦片战争的。其中的细节描述，引用了大量中国和英国的文献材料，真是详实。看的过程中，会有三个词不断的冒出来：认知、信息、开放。结合着鸦片战争的史实，可以进一步思考三者的关系。道光帝以及众大臣对英国的认知肯定是很有局限的。再加上有限的信息获取，会让这种认知继续延续下去，对于那些违背认知的信息，也会被选择性忽略或者进行错误的调用。如果信息足够的充分和及时，那么这种认知的落后会被不断的验证错误，那么就会促进升级。但如果没有一个开放的心态，就可能导致一些新信息被拒之门外，如书中提到的英国想要和中国建立通信关系而不可得。同样，也导致英国对清政府有了许多错误的判断。我们其实很难保证自己的认知一直是领先的，唯一可做的是保持心态的开放，并主动获取新信息，从而不断的促进认知升级。
认知差通常来自于信息差，但同样的信息水平也会产生认知差。当时，张朝阳、李彦宏、马云这些是比别人更早接触了互联网这个新生事物，进而产生了不一样的认知。但同时也有许多人接触了互联网，并没有形成新认知。一个人很难在没有信息输入的情况下，产生许多不同的认知。刘慈欣能够写出《三体》这样的巨著，也是在了解曲率引擎、光帆、电磁波等基本概念和假说的基础之上进行创作的。要让他凭空去领悟和构造整个虚拟世界，那也是不现实的。牛顿说站在巨人的肩膀上，就是站在前人的信息之上。所以还是要保持开放，接收不同的信息。
四、组织认知升级
其实组织也有认知，组织的认知往往不等于创始人的认知。许多时候创始人觉得想的很清楚了，只要干就是了，结果感受到的是团队执行不下去。有时候不是执行不行，是认知都没有对齐。经常会有人说一家企业的天花板就是创始人的认知天花板，这也没错。许多时候如果创始人的认知还没改变，下面的人做什么事，也会被他拍回去。只有创始人的认知提升了，才会调动资源付诸行动。
创始人的能力也是有限的，如果只是靠创始人自己的认知提升，那整个组织就是有局限的。最好的方式是能够开动整个组织的认知提升，至少是核心管理层。在这一点上，我觉得华为和阿里都掌握了比较好的方法。华为基于 IBM 的咨询所形成的“Business Leadership Model（业务领导力模型）”就非常牛，更早的版本叫“五看三定”。我刚开始学习，已经比较有收获了。阿里比较牛的方法就是共创，我在前面也简单提到过。共创就是面对未来开放、不确定的问题，一群人来共同探讨，形成共识。我觉得共创有两个价值，一是让先进的认知脱颖而出，二是让先进的认知形成共识。其实思想统一，就是将少数人的认知变成组织的共识。
不管是个人还是组织，都应该把认知写下来，这样隔段时间就可以复盘，进行验证迭代。否则，认知在脑袋里就是一笔糊涂账，许多时候回顾起来，像是当初也想到了，但好像也没怎么在意。有些朋友会把自己的部分认知发到朋友圈，一段时间过后截图出来重新复盘，我觉得就是一个很好的方式。
以上是我对认知的一些阶段性认识，它具有很强的主观性，有啥想法，欢迎探讨。
作者：桑文锋，神策数据创始人 & CEO
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