平衡计分卡是美国的卡普兰与诺顿在20世纪90年代联合开发的一套战略执行体系，一经发布便受到了广泛好评，它打破了企业只依靠传统财务指标进行评价的单一模式，拓展到财务、客户、内部运营以及学习与成长四个维度来对企业战略进行衡量与评估，平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，陆续被世界500强多家企业所采用，风靡一时。
平衡计分卡遵循的基本原理是战略“如果不能描述，那么就不能衡量；如果不能衡量，那么就不能管理”，在实践上，通过战略地图描述战略，利用平衡计分卡衡量战略，借助组织能力管理战略，卡普兰与诺顿陆续出版的三本书《平衡计分卡》、《战略地图》和《战略中心型组织》就是按照这个逻辑展开的。
平衡计分卡从财务、客户、内部运营以及学习成长四个方面描述、衡量与管理企业战略。
国内企业在实践平衡计分卡过程中，存在几个典型误区需要澄清：
1.平衡计分卡是战略执行体系，而非绩效管理工具。
很多企业认为平衡计分卡是绩效管理工具，从财务、客户、内部运营以及学习成长四个方面设计KPI指标，这样的指标系统就能实现财务与非财务、长期与短期、内部与外部以及结果与过程的平衡，感觉很完美，但是KPI指标具有滞后性，待到最终评估的时候，结果已经无法改变了，如何体现平衡卡的管理功能呢？显然，只是从指标系统角度理解平衡计分卡比较肤浅，要从战略执行与管控层面重新审视平衡计分卡的价值，通过客户、内部运营、学习成长三个方面关键驱动因素的找寻与设计，找到实现财务目标的路径，才是平衡计分卡的核心功能。所以，平衡计分卡本质上是战略执行体系，而非绩效管理工具。
2.平衡计分卡是有逻辑的因果关系，而非KPI指标的分解。
战略执行的重心并不是最终结果是否达成，而是关注实现结果的路径与打法以及对过程的管控。我们常说战略就是地图，因为地图的整体方向感很强，我在哪里？要去哪里？怎么去？在地图上可以非常清晰地找到三个问题的答案，而且怎么去的多种路径可以追溯与对比，按照选择好的路径是一定可以到达的，如果堵车，可能晚到，但不可能有错误。同理，战略是因果逻辑关系，可以用“如果……，那么……”进行验证。所以，平衡计分卡从上到下的四个维度是有逻辑关系的驱动要素之间的连接，而不是从财务目标开始，将KPI分解到另外三个维度。
3.平衡计分卡是关键驱动因素的锁定，而非战略目标的堆积。
平衡计分卡的起点是财务目标，财务目标的方向有增长与效率两个，首先要明确企业面临的核心问题是什么？是营收增长还是效率提升？假如是营业收入增长，在客户层面的战略目标是什么？显然客户满意度、客户保有率以及客户增长率是重点目标，如何实现这三个目标呢？产品解决方案优化、为客户提供更优质的服务以及深化客户关系是关键驱动因素，接下来企业内部需要做什么呢？高效的客户导向的市场、研发、生产流程需要进一步强化，要实现内部运营的优化，员工能力的提升、客户导向的企业文化是学习成长层面必须要重视的要素，通过这样的层层递进，企业就建立了从财务目标开始、由上到下关键驱动要素的探寻与连接，反过来，再从下到上进行“如果……那么……”的验证，支撑财务目标实现的战略路径与打法就有了。最忌讳的是搞不清楚财务目标的实现方式，只是把诸多的战略目标放到四个方面，显然毫无意义。
平衡计分卡是一系列有因果逻辑关系的关键驱动因素之间的连接，最终指向财务目标的实现。
客观上讲，平衡计分卡只是在理论上把目标与驱动因素用箭头的方式连接起来，实际的战略执行更复杂，过程中的变量与变化更多，很难说按照驱动因素一定能实现财务目标。但平衡计分卡的意义与价值在于：通过因果逻辑关系推导出来的战略目标，在实际执行中未必能实现；但缺乏因果逻辑关系的战略目标，在实践中根本没有实现的可能。如果有，也是碰运气，肯定不是战略执行体系的成功。
