标杆管理的意义
什么是标杆管理？也许你还记得在危机意识的强烈的驱动下，施乐坚持创新，发明了人类历史上第一台静电复印机，一下占领了市场。 但是你可能不知道的是，从70年代末一直在市场上保持垄断地位的施乐公司，后来的市场份额急剧下降，从80%以上降到了低于40%，市场份额很快就失去了一半。
为什么？因为日本出了家公司叫佳能，那么面对这种情况怎么办？失落。用来反超竞争对手的方法就是对标，也就是我们讲的标杆管理。它从生产成本上对把较高的成本降下来。从产品的开发周期上对把单品的开发时间大大的缩短，从产品质量上对让开箱的合格率大大提升。
靠这些办法使得公司成为了标杆管理中的一面旗帜。
施乐公司的CEO卡恩斯，对标杆管理做了一个非常清晰的定义，他说所谓标杆管理就是以最强大的竞争者或者行业里公认的领导者作为标准，通过对比各种指标，持续不断的检讨改善自己的产品服务和做法，由此来提升企业业绩。在施乐使用标杆管理方法之前，这个方法是起始于日本，很多企业都在使用了。
当时日本的经济处于快速发展时期，日本企业逐渐爆发，作为后进者，日本企业用于改善自己产品的方法，一种就是找世界上最先进的企业和产品进行对标，不管是哪个国家的，也不管哪个企业的，只要产品质量好，管理经验先进，日本人就把这个企业放在手术台上进行解剖，然后把好的经验分解为一个又一个细致的指标，进行学习和赶超。
这个就是标杆管理最早的起源。
日本企业全面崛起之后，到了80年代日本的汽车，日本的电器，不少产品都具有了世界级的竞争力。施乐公司后来发现了这种对标管理的这种工具，它的妙处就像我们前面说的，他开始把这个工具作为反超日本企业的方法，拿过来作为打赢竞争战的一种武器。
施乐成功之后，这个方法又风靡了美国很多大型公司，90年代以后有一次评选最实用的管理工具，调查对象都是企业的管理者。据说排名第一的就是标杆管理。
因为标杆管理也就是对标，它其实出自于人类的一种本能。你想想，当一个家长参加完小孩的家长会之后，如果家长对孩子的成绩不满意，他会怎么说呢？他经常说的话，你看谁是谁，成绩怎么样？你看谁是怎么学习的？这是在干什么呢？进行标杆管理，就是进行所谓的对标，所以对标或者标杆管理是我们人类骨子里就有的东西，也是最简单的最直接的最容易上手的管理方法。
国内做标杆管理也有很多高手，比如国务院国资委的第一任主任李荣融先生就是一个标杆管理的高手，因为李荣融主任在企业工作过20年，他对如何搞好企业有非常深刻的心得，所以他担任国资委主任期间，一个重要的管理手段就是在中央企业里面推行标杆管理，李荣融要求下属的每一个企业都必须要找到一个或者几个可以对标的标杆，可以学习的榜样。
如果下属的企业处于国内的一般水平，他要求这些企业要找一个国内最好的企业做对标企业，无论是国有还是民营都可以。而如果下属的企业已经在国内是最好的了，他就要这些企业必须给自己找一个国际水平的企业来对标。
荣主任有一句非常有趣的话，他说当下属企业没有对目标的时候，那就是我睡不着觉，我每天都在想如何有效地管理他们，提升这些企业的业绩。而当这些企业都有了各自对标的企业之后，睡不着觉的不光是我他们也睡不着了。他们睡不着觉之后，就会想着如何追赶标杆企业，就是想着如何把赶超的指标再细化，把管理工作在做的更加深入，把产品做得更好。
而这个时候国资委就可以关注一些全局性的战略性的事情了。
所以李荣融主任上台的时候，国务院国资委直接监管的中央企业进入世界500强的企业只有三家，而他离任的时候，这个数字已经接近了50家，从中你可以看到标杆管理的作用。
使用标杆管理这种符合本能又很简单的管理方法。其实在竞争中不需要跑过老虎，你只需要跑过你旁边那个兄弟你就胜利了。这就是典型的标杆管理的思想，我觉得标杆管理适合任何规模任何管理水平的企业，特别是那些没有办法没有能力来制定清晰的战略目标的企业，这种情况你就盯住一个就好了。
标杆管理的逻辑
标杆管理的大逻辑，先找到自己的不足，然后选一个领先者作为学习的目标，有针对性的学习成功的经验。
通过设立一个标杆学习的小组，深入研究自己和成功者之间的业绩差距，然后比较造成差距的原因。关键的一步，就是分析清楚成功者为什么突出，自己怎么做才能够追上对标的领先者，甚至超越追赶的目标。从这个逻辑中我们可以看到，标杆管理其实不仅仅对企业有用，对于个人的发展个人的成长也是有用的。
标杆管理的适用范围
标杆管理涉及到企业管理的不同层面，也可以深入到企业里面的每一个角落。比如往高了说标杆管理可以是企业战略层面观念层面上的对标。当一个企业没有能力来判断外部环境变化的时候，也就是你不知道市场和技术下一步发展的方向在哪里，这个时候该怎么办？你可以观察竞争对手的动向，然后你可以在业务模式、竞争策略等等各个方面上进行标杆管理，紧紧盯住标杆企业，他往哪去，你就跟着往哪去。
然后在产品和服务的交付质量以及客户满意度等等细节上，通过跟标杆企业的对标，寻求超越对手的机会。
通过这种对标的方式，一种间接的方式，就有可能在方向不明的情况下避免出现战略性的失误。当然了，标杆管理还可以针对业务工作中的某个特定环节，或者一系列环节进行对标，最后的结果也可能只是借鉴了一个好点子，实现了一个小的流程改善，这就是往低了说，但也是非常有意义的。
标杆管理总体来说是一个可高可低，适用性非常广的管理工具，更加有意义。一旦标杆管理工作方法在一家企业里边深入人心了，它就可以产生那种游击队式的效果，可以让创造力遍地开花。
