金融圈热议已久的助贷新规终于正式落地。
2025年10月1日，由国家金融监督管理总局发布的《关于加强商业银行互联网助贷业务管理 提升金融服务质效的通知》（金规〔2025〕9号）正式实施。这标志着助贷行业“野蛮生长”时代的终结，一个以“合规为王”和“风控为本”的新阶段正式开启。
对商业银行而言，新规意味着管理责任加重、自主风控能力必须提升、风险定价机制优化，并在合作机构选择上更为审慎。对所有市场参与者来说，合规已不再是成本，而是核心竞争力。只有那些能快速适应监管、主动提升管理、坚守合规经营的机构，才能在全新市场环境中赢得更大发展空间。
本期我们将聚焦人和组织中的一个关键议题，深入探讨——「什么样的风险管理组织结构和职责分配，能够帮助金融机构在风险控制与业务发展之间取得有效平衡？」
风险管理的组织结构应随企业的发展阶段与战略方向动态调整，并依据外部市场环境与业务需求持续优化。例如，当企业追求快速发展时，组织架构需支持业务的快速扩张；而当企业转向稳健经营时，组织结构也需相应作出调整。
过去许多机构在野蛮生长期采用“成长型结构”。新规要求下，所有机构都必然向“稳定型”靠拢，但需吸取其优点，避免官僚化，在稳健中寻求效率。
如何科学设计企业风险管理组织结构？王劲博士提出五大关键要素：一是确保业务和客户信息获取的及时性与完整性；二是具备对市场与业务变化的快速响应能力；三是能够系统化沉淀和复制优秀风控经验；四是促进风险部门之间的高效协同；五是始终保持风险职能的独立性与权威性。兼顾这五点，这样才能够保证风险决策的可落地性与有效性。
在整个组织结构设计中，独立性与协同性是非常重要的两个因素，这两者之间应如何平衡？王劲博士指出，独立性是风控的“脊梁”，确保判断不受干扰，而协同性是风控的“血脉”，确保其融入业务、创造价值。
组织结构必须服务于公司战略，没有*的好坏，只有是否匹配。那么，在产品设计、市场营销、获客授信、客户管理、贷后催收等各业务环节中，风险管理的具体职责应如何划分？
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助贷新规的“尘埃落定”，实则是行业竞争进入下半场的“发令枪”。未来的赢家，必然是那些能够将风险管理从“防守”转变为“攻守兼备”的机构。通过构建一个既独立又协同、与战略阶段相匹配、并深度融入业务全流程的风险管理组织，金融机构不仅能满足监管的合规要求，更能将“风险控制”转化为真正的、可持续的核心竞争力。
附：王劲博士精选 (行业好文)
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