中国家电业长达数十年的发展历程中，美的、海尔、格力始终是引领市场的三大核心力量。它们不仅是“中国制造”的代表，在全球家电产业格局中也占据重要地位。
然而，随着智能家居渗透率的提升、全球市场格局的变化，以及技术革命的推进，这三家长期并肩前行的白电巨头，正迎来前所未有的“历史性分野”。
这场深刻的产业变革中，哪一家在营收结构上更具健康性？哪一家在利润增长上更有潜力？哪一家在新兴业务布局中抢占先机？更重要的是，在未来的竞争中，各家企业又会有何变数？哪一家企业真正具备穿越周期、持续领跑的潜力？
「新熵」将从财务数据、业务结构、战略布局等多个维度，深入剖析美的、海尔、格力的竞争格局与发展趋势，找到白电巨头之间在新阶段较量的核心逻辑。
01
数据透视下的分化
如果单看营收，过去几年里，中国白电行业呈现出的是“一超多强”的格局。
去年，美的集团营收最高，首次突破4000亿大关，同比增长9.47%；海尔智家次之，营收2859.81亿元，同比增长4.29%；格力电器稍显落后，营收1900.38亿元，同比下滑7.31%，是三家中*营收下滑的企业。
而从业务来看，美的集团的营收增长主要得益于智能家居、工业自动化、机器人等多元业务的协同发展。尤其是在To B领域，库卡机器人、楼宇科技、机电产品等业务板块贡献显著，成为美的营收韧性的关键支撑。
海尔智家则凭借高端品牌卡萨帝和海外市场扩张，实现营收稳步增长。值得注意的是，海尔的海外收入占比已超过40%，尤其在欧美市场建立了成熟的本土化运营体系，为其全球化战略提供了坚实基础。
而格力电器营收出现明显下滑的主要原因，在于其核心业务——空调内销市场份额持续流失，叠加多元化转型缓慢，导致整体营收承压。虽然格力也在积极拓展小家电、光伏、新能源等领域，但目前尚未形成稳定的新增长点。
格力电器董事长董明珠则多次表示，格力将坚持专业化发展道路，深耕空调主业，并在智能制造、新能源等领域寻求突破。然而，从年报数据来看，格力深耕的空调反而下降，在多元化布局和新兴业务拓展方面似乎并未取得预期成效。
再看三家巨头的盈利能力层面，美的集团去年的净利润为385.37亿元，同比增长14.29%，增速最快，但净利率仅为9.47%；格力虽然营收略低，但其净利润达到321.85亿元，比海尔智家更高，同比增长也有10.91%，并且其净利率达17.11%，远超美的集团和海尔智家；海尔智家去年净利润187.4亿元，同比增长12.92%，增速介于前两者之间，但其净利率仅为6.85%，为三家*。
▲图/格力电器2024年财报
值得一提的是，在人员效率方面，格力拥有7.2万名员工，人均营收达到263.94万元，显著高于美的的205.57万元和海尔的232.50万元。
这一差距背后是业务结构的深刻分化：美的相对来说较为稳健，其65.9%的智能家居业务占比，以及新能源及工业技术等新兴业务的高增速，带动整体营收和利润双升，完成了从传统家电制造商向“科技+制造”综合型企业的转型。
海尔传统白电占比超70%，不过受益于海外市场的强劲表现，尤其是北美、欧洲等成熟市场的销售增长远超预期，推动整体业绩上行，正在从单一硬件厂商向“场景生态服务商”演进。
格力在成本控制、产品附加值提升等方面取得了显著成效，盈利能力依然强劲。不过其78%的收入仍依赖空调，非家电业务占比仅9.3%。新业务尚处于培育期，短期内难以形成规模效应，仍处于由“空调单一龙头”向多元化企业过渡的关键阶段。
以上种种结构性差异，不仅决定了当前的财务表现，更影响着未来发展的可持续性和抗风险能力。
02
从价格博弈到综合较量
过去十年，中国家电行业的竞争主要集中在产品层面的价格博弈。但在消费升级、技术进步和全球化趋势的共同推动下，白电行业的竞争格局正在发生根本性转变。
如今，巨头之间的较量早已超越了简单的“性价比比拼”，而是进入了一个全新的维度——规模韧性+技术壁垒+全球化深度的综合实力竞争阶段。
美的集团采取To C和To B双线发力的战略。一方面，凭借高性价比产品深耕大众市场，持续巩固用户基础；另一方面，布局高端产品线，满足品质消费需求。简单来讲，美的不断加大在新兴领域的投入和布局，通过并购、合作等方式快速进入新能源、工业技术等领域，这也是其未来业务布局的重点。
值得一提的是，美的商业及工业解决方案的三大业务收入首次突破千亿元规模，但具体业务表现却并不一致。新能源及工业技术、智能建筑科技分别实现了同比20.58%和9.86%的增长（运营成本也以近乎相同的比例增长），但机器人与自动化则同比下降了7.58%。
总体来看，美的坚定多元化发展战略。从产品角度来分析，美的家电同时拥有品牌和性价比优势，并且产品线极为丰富，用户群体覆盖广泛。2025年，借助国补稳定优势的同时，需要继续发力高端市场，提高OBM产品的知名度。To B业务作为第二增长曲线，则为集团带来更加多元化的收入，挑战在于控制运营成本及坚持长期主义。
相比较而言，海尔的高端化战略成效显著，正在从“卖产品”向“卖服务”转型，通过构建“智慧家庭”生态系统，打造从家电到家居、从硬件到软件的全场景服务能力。
其推出的“三翼鸟”场景品牌，正是这一战略的具体体现。用户不再只是购买一台冰箱或洗衣机，而是获得一套完整的智慧生活解决方案。这种模式不仅提升了客户粘性，也为海尔打开了更高的价值天花板。
数据显示，卡萨帝品牌收入增长20%，三翼鸟场景化销售覆盖54万个家庭。但非家电业务占比仅11%，增长仍依赖传统品类，需突破多元化瓶颈。
除了高端化，海外市场也为海尔提供了广阔的增长空间，推动营收持续上扬。不过海尔海外营收占比较高，因此人民币汇率的频繁波动便成了高悬的达摩克利斯之剑，一旦人民币升值，以外币计价的海外收入兑换回人民币时，利润就会被压缩。
此外，随着公司全球化布局的持续深入，在拓展国际市场过程中，不同国家和地区贸易政策的不确定性增加，潜藏着贸易摩擦风险，可能对公司的海外市场份额和经济效益造成冲击 。
从家电产线的营收规模来说，海尔与美的旗鼓相当，前者在高端市场和海外更有优势，后者在To B业务上更胜一筹。与二者相比，格力的问题似乎更为严重。
格力这几年来，仍旧高度依赖空调业务、营销深度绑定董明珠个人IP，导致收入构成、潜在用户群体的单一化。去年其消费电器收入下滑4.29%，绿色能源业务增长乏力。其海外收入仅282亿元，占比14.91%，且76%依赖空调代工，自主品牌占比不足30%。尽管董明珠提出过“技术出海”战略，但2024年新能源业务收入仅172亿元，增长0.8%，未能形成规模效应。
不过格力在押注钛新能源业务失败之后，董明珠将格力电器的第二增长曲线寄希望于冰洗及其他类目上。去年格力电器冰洗业务销售渠道独立，不再依托于空调渠道。到了今年初，格力电器专卖店品牌又升级为“董明珠健康家”，进行全品类售卖。反复横跳之后未来的具体效果如何，还是未知。
另外，一个不容忽视的事实是，格力已经走过渠道改革阵痛期，网签模式使其渠道进一步扁平化，同时叠加上“董明珠健康之家”模式替代传统的专卖店模式。因此，随着2025-2026年渠道彻底扁平化，渠道利润部分回流上市公司，即便高度依赖空调业务，但其盈利水平仍然会*美的和海尔。
站在2025年的节点上，白电三巨头的竞争已从单一的产品与价格博弈，升级为综合实力较量。美的以多元化与全球化的双轮驱动，构建起最稳固的增长底盘；海尔凭借高端化场景创新与海外本土化运营，在存量市场中开辟差异化路径；格力则亟需打破“空调依赖症”，在渠道改革与技术出海中寻找第二曲线。
03
大变局中的危与机
今年一季度，白电行业延续了向好的行情。数据显示，除个别企业营业收入、净利润均出现下滑外，大部分上市公司业绩均呈现业绩双增态势。
不过家电分析师刘步尘表示，从长期看，国内白电市场高速成长期已经过去，在传统主业稳中求进的同时寻求业务布局多元化发展，已成为大多数家电企业的共识。但要进入其他行业并实现较好发展却并非易事。这意味着，在转型综合性科技集团的路上，白电龙头企业还有不少硬仗要打。
目前，国内白电市场渗透率超90%，2024年白电价格战从低端市场蔓延至高端领域（卡萨帝、COLMO、格力高端系列均出现促销让利）。新兴家电品牌如小米、石头科技，则通过场景化单品（扫地机器人、洗地机）不断分流年轻用户，垂类企业（如莱克电气、苏泊尔）在细分市场建立技术壁垒后，倒逼三巨头加速场景生态整合，避免陷入 “高端失守、低端内卷” 的双重困境。
放眼2025年，白电行业正经历着“周期性调整”与“结构性变革”的双重冲击。政策东风、技术革命与全球化重构带来新机遇，而存量博弈、成本压力与战略转型风险，也形成多重挑战。三巨头的竞争变量，正从内部业务结构延伸至整个产业生态的重构能力。
当规模竞争见顶，企业的价值创造能力将取决于“技术-场景-全球化“的协同效率。美的的“科技制造”、海尔的“场景生态”、格力的“专业聚焦”，本质上都是对“规模、利润、增长”三维目标的不同取舍——美的选择用规模换空间，海尔用生态换溢价，格力用专业换利润。
但行业变革的*命题，是如何在存量中挖掘增量：智能家居不能是硬件堆砌，而是数据驱动的服务生态；全球化不能是产能转移，而是品牌、技术、标准的输出；多元化不能是业务拼盘，而是核心能力的跨界迁移。
2025年的白电战场，已从“分野期”进入“决胜期”，谁能在战略定力与柔性调整间找到平衡，谁就能在“制造红利”向“科技红利”切换的周期中，继续领跑。
