MAIA ACTIVE（国内女性瑜伽服饰品牌）创始人欧逸柔（下文均称Lisa）过去从没想过，有一天她会“卖掉”MAIA ACTIVE。
2024年最后一个月，在上海安福路，我们与Lisa聊了聊，“卖掉”MAIA ACTIVE（下称Maia）一年后，她对品牌过去创业历程的复盘。
Lisa退出Maia的考量很简单。到创业后期，开到40家线下门店的时候，她越发觉得，一个新消费品牌，从0~1和从1~10所需要的能力完全不同。她推测“未来更大的发展趋势要在线下”。
和安踏的收购事宜谈的很顺畅，23年6月开始，10月谈成。当时，运动服饰品牌所面对的竞争形势，已和8年前Maia刚起步时完全不同。安踏运营的上海南京西路始祖鸟店，令Lisa印象深刻。Maia需要去“靠”一颗运营能力更强尤其在线下更强的大树，帮助品牌发展得更大。在Lisa眼中，从任何一个维度来看，安踏都是中国*的买家。
Lisa告诉虎嗅，此前Maia运营线下门店遇到的痛点问题是，品牌在零售管理上没有足够多的经验，早期资金上也要承受一定压力。
在她看来，被安踏收购一年多，Maia发生了很多改变：一，针对瑜伽方面的继续渗透，举办更大更有体验感的Maia fun club；二，Maia的零售体验有了很大的升级，零售空间翻倍成长。特殊的主题门店 Leggings lab，运动裤品类占据了对整个店铺的1/3，强化了最强品类的心智。
和Maia“分手”后的一年间，Lisa还是Maia的股东，并一直有和安踏高管层面沟通交流。设计专业出身的她，讨论最多的话题还是围绕产品，包括对未来产品有没有满足核心痛点，品牌定位，产品走向、特殊研发、矩阵搭配，如何跟竞品去做区分。中间碰撞出比较一致的观点，依旧以女性运动为核心延伸夯实。Lisa说，过去一年，对MAIA ACTIVE来说，最核心的还不是增长，而是两个团队的流程、文化和人才融合与打磨，然后再蓄势待发。
在Maia的最后两年，Lisa花了大量精力做了一些不是真正喜欢的事情，例如：人事、面对投资人、财务管理，最近，Lisa在为年轻人创业做咨询指导，她觉得自己更适合从0到1的过程。
属于新消费的黄金时代过去了，很多品牌早已没了身影。即使运动是消费领域为数不多还没下增长牌桌的行业，但很久没出现爆发式增长。Lisa在持续关注运动服饰赛道，她向虎嗅分享了她所欣赏的运动服饰品牌Vuori和Satisfy带给其他品牌的启发——品牌需要找到自己的人群在哪里。根据他们的生活环境跟习惯，去理解、满足未被满足的痛点。
以下是虎嗅和与MAIA ACTIVE创始人欧逸柔（Lisa）的对话实录，文字有删减、编辑、修改。
反思创业的得与失
虎嗅：复盘过去，你觉得MAIA ACTIVE创业8年“从0到1”能够成功，你做对了什么？
Lisa：在品牌创立初期，你要想清楚要打造“想要”的品牌还是“需要“的品牌。“需要”是满足大众普适性需求，比如威猛先生的核心价值是清洁。“想要”代表消费者用了某个品牌，我成为了我，是消费者选择这个产品对自我的映射，核心是追求“人性的更好”。我想把Maia打造成一个“想要”的品牌。
基于此，当时将目标人群锁定在26-35岁、身处一二线城市、对美好生活满怀向往、对自我有要求的高端女性，她们愿意为了追求更优质的体验而支付一定的品牌溢价。
再来是如何去打造明星产品。我认为爆品的核心是根据对消费者的洞察，融合创新能力打造出消费者可感知的差异性产品。
当时我问安踏为什么收购我们，他们说你们的生意体量的确蛮小的，但人群浓度抓得很对，粘性很高，他们附近的高端女性，像公司女性高管、海归、律师都买过Maia的衣服。
虎嗅：聚焦在爆品打造，该怎么做？
Lisa：一，普适性至关重要。各个运动细分赛道中，都存在一款核心产品。女性运动板块，leggings和运动内衣是核心品类，这是这个赛道里我们一定要攻下来的核心护城河。我选择leggings作为切入，因为它可以抢占牛仔裤、打底裤的市场份额，穿着场景丰富、时间更长，具有广泛的普适性。
二是做差异度并被消费者感知。亚洲女性与国外女性的身材特征存在显著差异。我们选定打造 “亚洲女性版型”。
亚洲女性对身材关注的侧重点也不同，她们往往更在意副乳和小肚子问题。在研发*爆品 “腰精裤” 时，我们留意到，相较于吸湿排汗功能，当时用户更期望找到能瞬间显瘦好看的裤子。针对这一痛点我们设计的是三明治腰部结构，研发的是轻薄却*包裹感的面料，在臀部设计了M微笑线，还拍了一支before/after的视频，穿上立马小肚子就消失，视频上线当天卖了2000条。
三是好品质。国外产品常用的缝线较粗，但亚洲女性肌肤相对敏感。腰精裤仅缝线，我们试了三四十种，最后选定了蓬松柔软，比头发还细100倍的25D纱线，在大腿内侧处你感受不到线的存在，缺点是上机慢，效率损失大。但这个品质是我们愿意去追求和坚持的。
虎嗅：复盘过去，MAIA ACTIVE踩过的*的坑是什么？
Lisa：*个坑是，做一个“想要”的品牌，但融钱太快，过于追求拐点性增长而导致动作变形。
我们融了太多的钱，融的太快了。2016年，是没有投资人要看女性运动赛道的。2016年，*轮融资我见了四十几个投资人，没有人给钱。2020年以后，基本上每个礼拜都有投资人给我打电话。
那个时候整个市场非常浮躁，某种程度也影响了我们。在创业过程中我们不断在找拐点型增长，手上融资款充足也加剧了寻求高增长的心态，其实很多基本功我认为是不够扎实的，在我们快速增长的过程也产生了一些问题。
虎嗅：比如，你现在回看会觉得有哪些动作在当时是不应该做的？
Lisa：我觉得回想，说实话我们后期就不应该频繁的上达人直播。
虎嗅：为什么会觉得，不应该上直播间？
Lisa：做品牌最核心的是保持“想要”，你定多少钱，你就卖多少钱。上直播间很多时候有点像潘多拉盒子，打开马上就有增长，但它对品牌真的是好的吗？
之前为了达成短期的增长目标，我们给予了带货达人直播间额外的优惠力度。这种做法虽然在一定程度上带动了销量的上升，但从长远的品牌发展视角来看，这会让品牌在消费者心目中的价值感知有所降低，品牌的独特性和形象受到了一定程度的稀释。
如果回头再想，我希望我们做的更缓慢扎实一点。
虎嗅：希望做的更缓慢扎实，是说更想保持品牌本来的调性？
Lisa：对，因为到后期，我感觉我们像一列高速前进的火车，开得非常快。其实包括我看到很多新消费品牌，在这个过程中，地基也都是不稳健的。
你知道那个年代大家都是这样的，你没有100%增长都不好意思出去讲，我今年做的不错，对不对？
虎嗅：所以，现在来看，当时应该将更多时间和精力放在打造产品、打造品牌本身？
Lisa：这更多是一种品牌建设跟品牌释放的平衡。当时我们释放过多。
虎嗅：怎么理解当时释放过多了？
Lisa：回过头看，创造“想要”的品牌本不应该有那么多的拐点型增长。品牌的成长速度应该是更缓慢，因为高敏感客群对于各种品牌接触面要求更高。
这一年我也认识了很多国外品牌，他们的成长是很早看到某些趋势，自己早期以比较缓慢的速度成长被产品、运营、品牌等都以可控的速度练成扎实的基本功，当市场准备好了、公司也准备好了，就开始有好几年的拐点性成长，这些成长通常是更有机的与健康的，通常都是客群浓度与赛道增长同时期起飞的时间，比如昂跑、Hoka、Vuori。
不对的地方在于，国外很多垂类品牌，成长路径前面大多缓慢，后期时间和市场到了，才能快速起飞。但是回过头去看，国内新消费时代，每个品牌都在追求指数级增长，都在用做互联网的思维做消费品，过程中导致比较多动作变形。
我认为创业公司还是要回归基本面，消费者买的就是好产品，喜爱的品牌并产生合理的利润去支持这个生意模式。
新消费创业到底该如何组建团队
Lisa：对MAIA ACTIVE来说，复盘踩过的第二个坑是在人才管理上。总结是，“没有最*的人，只有最适合的人。”
虎嗅：“找人”这件事上，经历过什么？
Lisa：找人，我经历了三个阶段。*个阶段，当时没有什么所谓的人才审美，也没有看过很多人，跟这些人聊得不错，就招进来了，大家一起干。
第二个阶段，到了某个体量的时候，有钱了，我当时就说，我们要找一些大公司高管。但其实是有很大问题的，因为大公司人才具备的核心能力是，横向拉齐，向上沟通。但创业公司不是的，一号位就是要做决定，不可能什么都要横向拉齐，创业公司没有那么多人给你拉齐。后来只能再请大公司高管离开。
第三个阶段是，我明白了，一定要想清楚，这个阶段请这些人来，到底要解决什么核心问题。
虎嗅：具体走过哪些弯路？
Lisa：2021年左右，在我们打造了腰精裤、云感裤等Maia的一系列爆品以后，我认为我们需要品牌的升级，要去找一个市场总监。我去找了世界500强的消费品大公司高管，但不是很合适，很多事情要开很多会，对整个组织造成了缓慢影响。这时候你会发现，其实问题是，这些人并不匹配你当时的需求。
招市场总监这个职位时，我面了40多个人，都没有定下来。猎头后来就不给我推人了。问题是在我自己，我没有想清楚这个人她现阶段要解决的问题是什么。我什么都想要，所以找不到。
最后我们招的市场总监，是知名乙方广告公司Anomaly出身，并没有在甲方工作过。
虎嗅：为什么当时最后决定市场总监要招进这个人？
Lisa：我当时就看她的能力上限跟意愿上限。
能力上限，我需要的这个人看过好的品牌，从策略到品牌落地。意愿上限是，她要对品牌有很好的体感，对于做好品牌有极高的追求，并有好奇心与利他的精神。我认为我们要找的人，她来工作不只是为了钱，她要创造人生的masterpiece，她在追求一个属于她自己的成功案例。因为只有这样，她才能把品牌当作自己的去独立思考，她才能跟你say no，而不是什么都听我的
我的弱项是，我不是一个特别结构化的人，所以跟我工作的人要能把我相对抽象的idea结构化，带着团队去落地下来。
我们招了很多多元行业出身的部门老大。包括我们当时找的电商老大，之前是阿里的数据专家，没有做过电商前台，也没有做过电商销售。但他是一个特别能落地的人，知道怎么从数据里去判断未来的趋势发展，给到建议，同时把电商策略的每一个campaign执行落地。
虎嗅：招这位电商总监时，具体是怎么想的，需要解决什么痛点需求和难处？
Lisa：电商部门不是我主管的，但我会见所有的高管。起初他给我留下的印象是对数据有着近乎*的执着追求。在他后来升职的那一年，我还曾评价他为“数字的艺术家”，因为他对于数字和真理的探索有极高的追求，在工作中，他善于通过数据分析等手段，有条不紊地将事情的本质层层展现给你看。
第二，我发现他身上还有一个难能可贵的地方，就是他对人有深刻的理解和洞察，基于他对团队成员特质的了解和把握，他来了之后，电商团队流动率显著降低。
当时我也有点纠结，毕竟他确实从未实际操盘过业务。但我们从他身上看到的这些特质，以及感受到他对于*的不懈追求，让我们还是毅然决然选择了他。
虎嗅：在被安踏收购后，MAIA ACTIVE内部团队人员组织发生了什么变化？
Lisa：有相当大部分的团队是保留下来的，尤其是产品团队。主设们都是在Maia待了4年以上的老员工。
虎嗅：MAIA ACTIVE的产品团队，也有挖来的合适人才吗？
Lisa：整个产品团队都是自建的，从day one自己培养。因为当时国内市场没有任何对标品牌，国外产品人才也不了解中国女性和国情。大部分设计师与技术人员很多都是我们从助理培养起来。现在Maia*的设计师就是从助理一点一点自己慢慢培养起来的。
虎嗅：总结说，一个处于快速上升期、赛道头部的新消费品牌到底需要怎样的人才队伍、组织架构或者说人才管理的阶段策略？
Lisa：我认为，创始人最重要的工作是分阶段明确需要解决的核心问题，并在充分考量每个岗位在特定阶段所需解决问题的特质后，做出审慎的取舍。当你把这些想清楚了以后，你的人才队伍自然就出来了。
此外，还需归纳出哪些是阶段性能力，哪些是具有一致性的意愿。任何一位人才的专业能力，即便在其擅长的领域，也不可能面面俱到。一旦明确了阶段性需要解决的问题，就能够依据专业能力筛选出契合的人选，同时也要清楚该专业能力的边界与上限。
虎嗅：就你个人价值观而言呢？
Lisa：我觉得在早期有几个关键且有一致性的地方：*是好奇心。其二，对好品牌、好产品是否秉持长期主义的追求。其三，利他的团队协作能力。
我创立MAIA ACTIVE的*成就之一就是组建了一支很好的团队，大家能打仗、劲也往一处使。就我个人而言，我们完成交易后，我自己拿钱给了两种同事，一种是待了很久但没有期权的老员工，另一种是承受了*压力的高管们。
最后，我觉得团队是“留下来”的，而不是招进来的。即使在前期考虑得十分周全，在实际过程中，仍会发现不少人由于各种原因无法与团队携手共进。在公司需要高速增长的时候，不对的人留下的对于团队的影响比我想象要大，他们会一样散播负面的文化与工作方式。
对于能经过考验留下的团队，我觉得要善待那些在过程中，陪你走过来、留下来那些人。当团队达成一定目标的时候，如果条件允许，应给予团队成员优渥的待遇。
虎嗅：对比来看，对今天的女性运动服饰品牌创业者而言，形势是不是更难了？
Lisa：在女性运动产品人才上，国内还是存在很大缺口，并没有那么多现成人才。
如果今天我要在美国做一个新品牌，我*就去挖lululemon的人，除此还有很多选择，在中国没有，只能靠创始团队自己去研究。
现在整个融资环境也变得很差，但我反而觉得这给了更多愿意好好认真做产品的品牌机会。大基数运动赛道的细分领域，单一小众运动的垂类都有机会。
能够把一小群人服务得很好，小小赛道也能起量。只是跑出来，时间会稍微拉长一点。
