点击上方“阿里研究院”免费订阅导语基于越来越肥沃的个性化需求的土壤，在云计算、大数据的商业环境中，C2B模式开始逐步发育，其动力、形貌、机制、特征也已初步显现。过去二三十年基于IT技术发展起来的线性供应链，今天必须要能够在DT环境下实现大规模、实时化、社会化的网状协作。每轮颠覆性的技术创新和模式创新出现时，最先响应的一般都是创业公司、小公司，大企业是在原来商业模式下最成熟、最有竞争力的企业
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导语
基于越来越肥沃的个性化需求的土壤，在云计算、大数据的商业环境中，C2B模式开始逐步发育，其动力、形貌、机制、特征也已初步显现。
过去二三十年基于IT技术发展起来的线性供应链，今天必须要能够在DT环境下实现大规模、实时化、社会化的网状协作。
每轮颠覆性的技术创新和模式创新出现时，最先响应的一般都是创业公司、小公司，大企业是在原来商业模式下最成熟、最有竞争力的企业，它们很难面对新的变化。只有新旧力量的对比达到一个转折点时，人们才会发现C2B模式将催生出一批真正有竞争力的企业。
“低库存经济”：C2B模式的宏观指向（中）
宋斐 阿里研究院
三、C2B模式的机制与特征
（一）C2B模式的基石与机制
随着一个又一个环节被“互联网化”——即该环节涉及的合作各方可以通过互联网实时共享重要的商业数据，从而大大提高商业协同和决策的效率，以消费者为中心的C2B模式也拥有了越来越坚实的支撑。
在云计算和大数据的赋能下，产（B）消（C）双方正在开始新一轮的协同演化。C端消费者的角色与行为，借助互联网和云计算的力量正在实现根本性的转变，而B端的企业管理者一方面感受到了巨大的变革压力，另一方面也看到了真正实现以消费者为中心的C2B商业模式的迫切性与可能性。
C端演化：对于工业时代的企业来说，消费者正在成为“熟悉的陌生人”。消费者正在全方位地改变其角色，他们正在成为工业时代的管理者所不熟悉的陌生人：他们是积极能动、对消费极有见识、处于社会网络中的价值共创者！
B端演化：网状实时协同的价值协同网。当C借助互联网和云计算获得了便捷的参与渠道，B端的企业则获得了C的行为所产生的大数据，随之，通过对大数据的分析，以及由数据所支撑的流程协同，一个能够响应个性化需求的、能够实现网状实时协同的价值协同网也拥有了越来越多的可能性。
我们认为，个性化营销、柔性化生产、和社会化供应链的不断演绎，以及它们之间的协同互动，成为了支撑和推动C2B模式不断展开的基石，也是它得以运作的内在机制。
− 个性化营销。对于过去的企业来说，个性化营销是一种可望而不可及的能力。千人千面的精准营销,从来都只是一个理想而非现实。而云计算和大数据则能够支撑起大规模的个性化营销。今天，借助个性化推荐、大数据挖掘、SNS营销等手段，企业终于可以快速接近个性化营销的极致。互联网、大数据，让企业获得了高性价比、高效率的个性化营销手段，并能够由此直达无数分散化的、个性化的消费需求，进而使之聚合为具有一定规模、能够支持个性化生意得以成立的细分市场。而消费者同样也可以由此向企业表达个性化需求，或是以不同形式参与到定制的各个环节中去。
− 柔性化生产。柔性化生产的演变，是制造业近半个世纪以来的底层革命，其间所发生的，是一次次的细微的、但却是持续不断的创新。虽然人们至今对于柔性化生产仍然没有一个公认的定义，但“制造体系灵活、快速地应对外部环境变化的能力”则是其基本要义。显然，没有柔性化生产，就无法实现C2B模式下对速度、质量和成本的平衡，“多品种、小批量”也将因为缺乏经济性而难以展开。而今，云平台所汇聚的海量需求，正在倒逼整个社会生产过程的进一步柔性化，3D打印机等新生产技术也得到了越来越多的应用。
− 就供应链来看，在互联网普及之前出现的所谓供应链，在很大程度上是一种核心厂商主导的、以降低成本为导向的、协作范围相对有限的线性供应链。由于供应链天然的社会化协作属性，今天这种供应链形态正面临着如何“互联网化”的巨大挑战——也就是如何让供应链各个环节在互联网上“跑起来”，如何基于网络化的数据共享而开展社会化的协作，从而大幅提升协同和决策的效率。如前所述，网状实时协同的价值网已经开始冲击线性供应链，生态圈运营也开始代替产业链站位。当越来越多的数据通过云计算实现共享，基于大数据的、大规模实时协作的价值协同网也将逐渐成为现实。
（二）C2B模式的特征与历史定位
福特流水线之所以能够完整、彻底地实现了大规模生产的方式，得益于福特公司的孜孜创新，也得益于此前百余年来的积累。无论是之前美国自动化的面粉厂，由军事工业发展而来的零件标准化，还是肉类加工厂里的流水线，都为福特流水线的诞生奠定了良好的基础。通过对众多企业创新实践的概括，数年前，曾鸣教授简要提炼了C2B模式的若干特征，如下：
− 消费者驱动：工业时代的商业模式是B2C——以厂商为中心，而信息时代的商业模式则是C2B——以消费者为中心。
− 以定制等方式创造独特价值：定制意味着消费者不同程度、不同环节上的参与，在供过于求的时代将创造出独特的体验价值。
− 网络化的大规模协作：过去二三十年基于IT技术发展起来的线性供应链，今天必须要能够在DT环境下实现大规模、实时化、社会化的网状协作。
− 基于互联网和云计算平台：类似于工业时代的公用电厂，云计算是DT时代最具代表性的商业基础设施。
具有这样一些特征的商业模式，与工业时代以厂商为中心的商业模式已经截然不同。这里存在的，是商业模式由广义上的B2C向C2B的跃迁，更是工业时代一整套商业体系向信息时代一整套商业体系的变迁。
2016年，距离1913年福特流水线的成熟已约100年。100多年前，在公用电力这一最具代表性的商业基础设施的支撑下，大生产与大零售的组合，共同组成了带动工业经济和工业社会运行的中轴,进而形构了我们所习以为常的工业时代的经济结构、商业模式与生活方式。同时，作为一种商业范式，它也成为了工业时代所有商业人士不言而喻的共有知识，这是一种全社会性的、普遍的内在共识——我们已习惯于以此知识体系去认识和看待这个世界，并在其中做出我们认为合理的商业行动。在这一范式下，生产商成为了商业运行的中心，消费者则被动地接受着生产商的产品和服务。毫无疑问，这正是一种广义上的B2C模式。
在B2C范式主导下，在西方发达国家，直至上世纪60和70年代，许多行业由卖方市场转向了买方市场之后，才慢慢演变出了“注重售后服务”和“客户满意度”等理念，而这些理念真正深入企业的实际运转，则至今都还没有完成。受限于工业大生产的逻辑，所谓的“消费者就是上帝”这一理念，对大部分工业时代的生产商来说，实际上是一个力所不能及的遥远空想，而不是通过努力就可以实现的现实理想。
而C2B模式的初步发育，则让企业看到了全新商业模式的可能性。在经济实质上，它与B2C也已经完全不同。如果说工业时代的大生产，较多地体现了经济学中的“规模经济”概念——小品种、大批量，那么信息时代的C2B模式，则更多地体现了“范围经济”概念——多品种、小批量。今天的管理者，必须要学会如何拥抱这样一个范围经济即将占据主导的新世界。
四、C2B：理想，还是空想？
在根本上，由于互联网极大地提高了消费者之间、消费者与企业之间、以及企业之间的协作效率，存在于消费者、企业和供应链上的企业之间的线性关系，由原来的信息层层传递的金字塔结构或链状结构，正在转变成一种立体化的网状关系，这将使得消费者的个性化需求，能够更高效地触发各家企业所组成的价值协同网，从而使得C2B具有了大面积实现的可能性。
但理论不等于现实。C2B模式究竟是通过努力就可以实现的理想，还是空中楼阁般的空想？关于C2B模式，认同者众，质疑者也不在少数。针对C2B模式的相关疑问，几年前曾鸣教授在媒体上曾进行过深入的阐释，笔者择要整理如下：
（一）C2B就是定制？
在很多人看来，C2B就是针对特定人群乃至个人的个性化定制。但定制实际上只是C2B大潮中比较重要、利润也较高的部分，并非全部。C2B并不排斥共性需求，而且相当一部分产品还会以标准化的形态流转。但其对共性需求的满足方式是从消费者角度出发，而不是过去那种所谓的“蒙眼式设计，**式开发”，也即去猜测需求。
具体来看，关于C2B模式下比较标准化的产品的生产，最重要的首先要看消费者在产品定义、设计等环节中有多大的参与权和主导权，假设企业前期接触到了5000万个用户，由此挖掘出500万用户有一个共性需求，然后为这些用户生产500万件产品。从用户的角度来说，产品已经是个性化了，而对厂家而言，生产的却仍然是相对标准化的产品。这里存在的，是一个“批量定制”的概念。
C2B模式是商业主导逻辑的根本变化，它的核心思想是消费者驱动整个商业活动，而绝不是简单地等同于“定制”而已。今天的C2B模式，仍是一个快速演化中的“活”的模式。与其僵化或泛化地纠结于C2B模式的概念定义，不如以一种简洁的视角，把C2B理解为是一种无限接近个性化需求的过程。我们可以想象这样一种场景：在线条的最左端，厂家为千篇一律的大众提供一视同仁的产品，在线条的最右端，则是厂家为消费者的一次需求去定制一款个性化商品，乃至于定制一条供应链。而C2B化的含义，也就是说今天的大部分企业，都必须要学会如何从左端实现向右端的快速移动与无限逼近。
（二）C2B模式探索中应注意什么？
抱有长期探索的心态，是为第一要务。目前敢于真正实践C2B的只可能是创业企业。在此过程中创业者必须要注意的是：C2B模式的探索不可能一蹴而就，而是会经历一个非常痛苦的实验摸索、逐渐成型的过程。尤其要值得警醒的是：对于这样一个复杂的模式创新来说，切忌炒作概念，强行去放大自己，这将会带来很大的波折和动荡。比如尚品宅配，它先是在家居行业有了近十年的积累，其后发力摸索家居行业的C2B模式，又用了5年左右的时间，才有了今天的局面。但一旦模式打通，未来几年它有望迎来一个较快的增长期。
全链条的打通是关键中的关键。在C2B业务快速成长的过程中，前端的营销端收集到了足够数量和足够灵活的个性化需求，但后端的供应链体系却没能及时地实现柔性化与刚性化的有机整合——过于刚性固然无法满足个性需求，但过于柔性同样也不能够满足个性化需求——这将带来企业运作节奏的剧烈失衡！如果不能让整个链条都能够保持刚性基础上的柔性，就无法让个性化需求在整个链条上快速传导！
（三）C2B模式的发力点可能是什么？
企业在探索C2B模式的过程中，需要耐心去分析并找到最适合自己的发力点，比如：
从消费者来看，他是否愿意为一个相对个性化的产品和服务付出溢价？这需要企业找到消费者愿意支付较高溢价的切入点，进而提升客单价。
从制造成本来看，C2B模式要求后端的平台化与模块化，从而将定制带来的成本增加幅度控制在有限的范围内。如果能做到制造成本的逐渐降低，C2B模式就可以逐渐运转起来。
从效率提升角度看，C2B模式中消费者与企业是直接联系、相互融合的，企业可以获得有关产品和服务的即时反馈，不断予以改进，这种效率的提升是传统模式所不具备的，那么企业是否已经有了适当的机制去对来自消费者的反馈做出响应？
最后，从库存角度看，C2B模式可以做到以销定产的零库存运转，这将带来财务成本的大幅下降。
（四）传统企业可以做些什么？
目前传统企业对刚起步的C2B的看法还很不成熟，稍有不慎，就会经历“看不见—看不起—看不懂—学不会—动不了”的痛苦转型，这也是成功企业面对颠覆性创新都会出现的反应过程。
传统企业需要做的，首先是领导者在战略上要高度重视C2B，逐步有意识的去探索和靠拢。其次是推动C2B模式所要求的组织转型，让C2B属性的新业务有足够好的空间去成长。这里通常可能会出现的危险是：当C2B新业务开始占到企业一定的销售份额时，将会对传统业务产生实质性的威胁，而届时组织内部惯性思维和旧的利益体系的反弹将非常之大。企业能否继续坚定地把资源配置倾向于新业务模式，将是非常难的一个选择，很多企业转型的失败，最后都是卡在了这一关。
（五）C2B模式将首先在哪些行业落地生根？
可以从两个维度去观察某一行业推动C2B的难易程度，或说该行业对C2B模式的敏感度。一是看行业的基本结构，规模经济的门槛、产品标准化程度、行业集中度等指标。二是看消费者对该行业的个性化需求空间有多大，如果消费者愿意为个性化产品支付更多的溢价，就会更容易降低C2B模式早期的成本上升负担，从而有足够的资金回笼去推动整个模式的打通。
比如，海尔在推行的“人单合一、倒金字塔”等一系列变革，与阿里巴巴提出的C2B模式异曲同工。但海尔的挑战在于：它所处的是一个行业集中度高、产品标准化程度高、对规模经济要求也非常高的家电行业，这与行业集中度不高、同时对个性化需求又非常敏感的服装等行业等很不相同，因此海尔要真正将C2B模式摸索出来，前期的挑战将会非常大。但假如海尔能成功带动家电行业转向C2B模式的话，整个中国制造业都将因此而迈上一个大的台阶。
（六）未来将是C2B模式一枝独秀吗？
正如手机没有代替座机，工业时代大生产模式与小作坊模式并存，C2B模式也将与B2C模式并存，但C2B的份额、机制、影响力却将持续上升。同时，即使是原有的B2C模式，也将被C2B模式的属性所改造。
从现实的演进来看，每轮颠覆性的技术创新和模式创新出现时，最先响应的一般都是创业公司、小公司，大企业是在原来商业模式下最成熟、最有竞争力的企业，它们很难面对新的变化。只有新旧力量的对比达到一个转折点时，人们才会发现C2B模式将催生出一批真正有竞争力的企业。而这种大转变，是不会在短时间里就能完成的。
