研发和商业化能力，哪个更重要？3年前，大多数人都会不假思索地回答，研发。但如今来看，答案正在变得不一样。
随着大部分biotech的商业化推进不及预期，人们渐渐发现，对于药企来说，商业化同样是需要具备的能力，甚至可能比研发能力还重要。
极强的商业化能力，意味着有将药物“变现”的可能。在早期，部分药企或许没有极为突出的管线，但慢慢的，因为极为出众的商业化能力，它们有可能聚集越来越多的管线，实现跃迁。
正是在这一背景下，中国生物制药、恒瑞医药等拥有商业化能力的企业，又开始吸引市场目光。
与此同时，人们发现，除了传统药企们，医药市场还有一类不容忽视的企业：
第三方商业化平台。
这类拥有极强商业化能力的平台企业，也在利用自身优势不断跑马圈地，成为医药领域重要的一极。
一场新的变局，又在酝酿之中。
/ 01 /让优质药品的价值被看见
医药产业链冗长、复杂，基于效率*化的目标，出现了分工不同的企业。
CXO产业链就由此而来。从分子发现，到人体临床，再到后端的商业化，医药研发各环节分工明确，且都有诸多实力选手的涌现。
就产业发展趋势来看，对于效率的追求不会改变。因此，各环节头部企业，随着自身优势不断积聚，将变得越来越不可或缺。
正如上文提及的，第三方商业化平台在产业链中的价值不言而喻。
与单纯追求铺货能力的传统商业公司不同，第三方商业化平台在打造渠道能力的同时，更注重品牌运营：
即，全面塑造消费者或患者对医药品牌及产品的认知，最终将优质的医药产品推送给目标人群。
更简单概括，两者的区别在于：
传统商业公司的核心能力是渠道塑造，让想买的人买得到；
第三方商业化平台的核心能力则是品牌+渠道塑造，首先要让不知道的人知道，并且能够让原本不想买的人想买，最终让所有想买的人买得到。
相比之下，后者对药企的价值无疑更为突出。前者是锦上添花，放大原本就有品牌辨识度、药物的价值；而后者在起到锦上添花作用的同时，还能雪中送炭：
在竞争激烈的市场，让优质医药产品的价值被看见。
在大众所熟知的“补钙”市场，就曾上演过这样的故事，主角是宝妈们今日所熟悉的迪巧。
一直以来，补钙市场同类产品较多，竞争激烈，新产品要想脱颖而出难度极大。在被百洋医药引进初期，迪巧的销售收入规模不足1亿元。
但很快，百洋医药撕开了一道口子。
改变从差异化品牌塑造开始。在同质化竞争严重的补钙市场，百洋医药没有选择正面交锋，而是基于品类洞察，在一众中老年补钙产品中，为迪巧开创了新的细分品类，迪巧由此成为母婴补钙品牌的代名词，以品牌主导品类。
而随着外部环境的变化以及消费升级的趋势，迪巧进行品牌升级，百洋医药根据消费者对国产补钙品类及进口补钙品类的不同需求，将其打造成进口钙*品牌，避开了与竞品的同质化竞争，变成不可替代的存在。
基于差异化的品牌定位，恰当的营销策略送上了助攻。
百洋医药以数字化营销精准投放市场资源，塑造并深化迪巧的品牌形象，再加上品牌运营团队协同作战，在医院终端、零售终端、电商等新渠道，实现让所有想买的人都买得到。
如今的迪巧早已成为年销售额超过10亿元的重磅产品，并且有望在未来冲破20亿元关卡。
在迪巧身上，百洋医药作为第三方商业化平台的专业能力体现得淋漓尽致，具体可概括为三点，品类洞察及品牌打造能力、数字化营销能力、专业团队协同能力。
单丝不线，独木不林。上述任一能力单拎出来都很难构成商业化护城河，只有把这三点链条完全打通，才能让品类转化为品牌，占据消费者心智，带来竞争壁垒。
传统医药商业企业主要以赚取差价为主，利润空间相对有限；而第三方商业化平台的收入主要是品牌服务费、销售里程碑款，具有极高的盈利能力。
参考百洋医药最新发布的财报，2022年，公司核心业务品牌运营业务收入48.43亿元（按还原两票制计算），毛利润为17.07亿元，毛利率高达46.12%；得益于品牌运营业务的突出表现，百洋医药2022年归母净利润达5.02亿元，同比增长19.08%。
过去，国内药企以仿制药业务为主，创新起步较晚，因此对第三方商业化平台需求并不明显。
如今，随着医药行业的创新改革日渐进入深水区，行业分工日渐明确，具有品牌运营能力的第三方商业化平台的地位愈加凸显。
/ 02 /站上台前的商业化平台
真正专业的商业化能力，与一些传统药企“人海战术”、依赖空间换取市场份额的营销方式不同。
首先得能洞察临床应用场景，挑选出真正能优化医疗场景的产品；其次，知道如何根据产品的生命周期、市场地图配置资源，从而把产品推向市场，改善临床治疗方案，让患者获益；当然，最为重要的是，需要真正懂得商业化运作的专业人士来释放产品价值。
对于海外大药企来说，之所以能够引进众多管线，底气在于成熟的商业化能力。
现阶段，不管是新生代药企，或者大部分传统药企，都难言拥有专业的商业化能力。
固然，它们能够不断追赶，但能力的构建和完善绝非一朝一夕之事。
相比之下，第三方商业化平台专业优势明显，一个个成功品牌的打造，造就了它们赖以生存的能力。
当大部分创新药企，还在纠结如何扩充科室的情况下，头部第三方商业化平台早已实现了跨领域的作战能力。就拿百洋医药来说，目前公司在OTC大健康、处方药、肿瘤药、医疗器械四个赛道，骨健康、消化、肝病、泌尿、肿瘤等十多个疾病领域，形成了矩阵布局。
更重要的是，商业化能力的形成是一个经验不断累积的过程，*者的优势会愈发明显，强者恒强。
这也是头部第三方商业化平台*的确定性所在：基于可复制的能力，它们有能力将业务不断“做宽”与“做深”。
做宽指的是多领域的布局。当然，衡量成功与否的指标，不在于布局的多寡，而在于打硬仗的能力：即能否在多个领域都能取得成功。
这并不容易，但头部企业的表现告诉我们，这是可以实现的。
上文提及的百洋医药，在大健康与OTC业务之外，其在处方药市场也已拥有诸多成功案例，消化不良处方药“泌特”系列产品是其中*代表性的案例。
合作之初，泌特系列产品也面临迪巧一样的困境，价值不能被市场充分看见，导致品牌影响力和销量均较低。
百洋医药再一次对症下药，从产品定位和学术推广方面入手，“复制”其专业品牌运作。
品类洞察层面，基于泌特产品的功效出发，百洋医药在业内率先将“消化不良”进一步细分为物理性消化不良和化学性消化不良。
众人皆知的吗丁啉属于物理性消化不良，解决胃动力不足的问题，而泌特针对化学性消化不良，解决因消化酶分泌不足引起的消化不良，拥有显著的区隔差异。
作为处方药，品牌打造也极为重要。所谓“品牌”，指的是泌特在医生和患者群体中的心智占领。对此，百洋医药通过医学证据的积累，成功使得泌特进入众多权威医学指南和共识，并通过针对性的学术教育，使泌特在临床上获得了医生认可。
最后，百洋医药通过其营销团队强大的作战能力，使得泌特系列完成了院内外的产品推广，成功主导了国内化学性消化不良这一细分领域。
泌特的成功也验证了公司孵化处方药品牌的实力。除此之外，百洋医药也在竭力拓宽领域，在肿瘤药市场也取得了成功：
其与罗氏合作的肿瘤系列产品，2022年收入8.42亿元（按还原两票制计算），同比增长50.73%；与上海谊众合作的紫杉醇胶束商业化工作，在*商业化完整年度助力产品实现了盈利，并且持续放量。
多矩阵的成功，再一次证明了百洋医药的“老辣”。
实际上，相比OTC，处方药及肿瘤药领域的成功，更能证明百洋医药作为第三方商业化平台的价值与能力。在这个长流程、高要求的商业化竞赛中，需要把每一个环节做到*。整体强，是因为每一点都比别人强一点。
不断做宽的同时，百洋医药也在尝试做深。
所谓做深，是指在同一个细分领域不断深耕。比如，百洋医药在泌尿产品领域，得益于哈乐的成功，使得安斯泰来在2021年与其进行深度合作：
安斯泰来解散其自身泌尿销售队伍，将整条产品线全面给到百洋医药运营。哈乐运营渠道从零售拓展至全渠道，并且新增卫喜康、贝坦利两款合作产品。
百洋医药让我们看到，在品牌运营行业口碑效应与头部效应的驱动下，第三方商业化平台能够在差异化创新药、医疗器械领域不断深入，优势像雪球一样越滚越大。
/ 03 /医药江湖之变
虽然制药企业都希望成为国内医药行业顶流，但最终谁能脱颖而出尚不可知。至少，目前来看，有望登顶的不仅是制药企业，也包括第三方商业化平台。
核心在于，第三方商业化平台正在延伸产业链布局。
药企希望通过研发、引进两条腿走路，加强自己管线厚度的同时，推动行业创新更进一步。某种程度上，第三方商业化平台也志在于此：
不仅加大管线的合作力度，甚至深入创新一线。
百洋医药就在尝试，确立自己在医药市场上的站位。
2022年，百洋医药称之为其创新突破之年。的确如此，基于被验证的品牌运营、商业化实力，其已经与包括罗氏、阿斯利康、诺华中国等众多跨国药企建立合作关系。
与此同时，百洋医药也在致力于培育真正能够优化医疗场景的原始创新：
通过股权投资形式与国家级科研院校成立合资公司，联手推进科研成果转化，聚焦创新药、高端医疗器械及技术转化平台三大赛道。
需要注意的是，百洋医药上述打法不同于传统“引进”模式，而是选择与“国家队”合作，躬身入局创新，用实际行动促进科研成果转化落地。
创新的来源一定是基于大量的基础研究，而大量基础的、探索性的研究都是由国家队完成的。但当研发成果到了临床验证、投入市场的阶段，则需要更了解市场的企业来承接。
即，从基础研究到新药/械的成果转化，一直离不开政策、资本的持续支持，以及企业的长期奋斗。
尽管我国医药创新的整体水平仍落后于全球*水平，但好的一点是，政策层面一直在大力支持科研成果转化，以解决药品、医疗器械、疫苗领域“卡脖子”的问题；企业层面，如百洋医药这样的企业也在带头涌入原始创新。
星星之火可燎原。过去几年，在政策、企业、资本的合力下，中国医药产业进步明显，格局也在不断发生变化。
可以预见的是，行业还将继续进化，变局也会不断发生。让我们继续看下去，谁能最终脱颖而出。
