说到职场斗争，身在职场，再所难免、无处不在，无非形式不同，激烈程度不同。职场斗争中，既能极大地磨练一个人的心智，提升个人的沟通、协调和应变能力，也能消磨一个人的斗志，甚至毁灭一个人。
我在一家大型国企集团工作了三年，由于长期在总部按部就班缺少成就感，也没什么激情，2018年，集团与另一家央企科研院所合资成立了一家新公司，当时正好集团派往这家新公司的高管找我，希望我过去负责一个部门。与其做一颗没有激情的螺丝钉，我宁愿选择带着激情冒险。于是我过去了。
这家公司高管由两方股东派出，从股权结构到高管的配置遵循最核心的规则：制衡！大股东派出总经理、1名副总经理，另一股东派出董事长、1名副总经理和1名财务总监。股权均衡、治理制衡（股东会、董事会、高管团队都是票决，且少了一方的票都无法形成决策），甚至经营制衡——一方掌握核心技术，一方拥有市场资源。表面上是强强联合、优势互补，在天时地利人和的情况下，一定能开出灿烂的花、结出美丽的果。但理论设计上的想当然总会被现实打脸，要不然怎么会有“说起来容易做起来难”的惯例呢。
我过去以后，带着激情与十多年积累的工作经验，从公司的筹备到管理体系的搭建，从团队招聘到人员融合，可谓尽心尽力、倾注全部。初始阶段，高管团队还能一团和气、有事好商量，但度过了蜜月期后，双方高管开始从摩擦、碰撞到激烈的交锋、从热战到冷战。高管团队的争斗愈演愈烈，很多时候对事情的处理已经脱离了事情本身，你同意的我就反对，你提议的我就推翻，你拉拢的我就打压，你认为要干的我觉得有风险。下面的员工也被迫选队站，员工经常由于所属派系的身份无形中就会受到另一方领导的压力。公司的文化已经由当初想要打造的团结信任、自律敬业文化演变为自保文化、怀疑文化、甩锅文化。
我作为公司的中层，也作为负责人力、行政、经营部门的管理者，内心来讲，不愿意、更不希望局面变得越来越僵，这种局面对任何人都是有害无利。我深入思考过自己的定位，以及该如何在这种状态下自处。我给自己的角色定位是：大管家、调和剂、润滑油。
大管家：就工作本身，无论是哪个部门的工作，力求出于本心、公心，不因派系、各方的利益而带有偏见地处理，对公司发展有利的、对员工群体有利的，哪怕再大的困难，遭受再不公正的对待，也要尽力推动、做成。
调和剂：用自己的方式去调和双方高管、调和员工群体，尽可能把员工笼到一起，调解各方矛盾。
润滑油：多沟通、多协调，润滑组织和团队。高管之间不愿意直接沟通，我就分别去汇报，去沟通；员工之间、部门之间有分歧，我就一个一个去化解、去求同存异。
说起来容易做起来难，进入这家公司三年来，为了做好对自己的定位，就要坚持本心、不偏不倚。经常遭受个别高管的责难，一种是强迫命令我办理某些工作；一种是让我换着花样变通处理某些工作；一种是直接指着鼻子骂我是狗腿子，不听指挥就别干了、要收拾我之类的狠话。有时还要两边受气。一件简单的事情，有理有据、逻辑清晰，但汇报到高管那里，就会被理解成你是不是又在给我挖坑呢？曾经有很长一段时间，由于压力太大，长期失眠，肠胃功能紊乱，甚至体检查出甲状腺结节。
曾经我也一度自我怀疑，我这样坚持的意义是什么？或者我是否应该跳出这样的环境？我何苦要忍受这般压力？甚至也偷偷接猎头电话去面试过，但拿到Offer后思考良久，决定还是留在这里。仍然坚持按照自我定位继续前进，同时也更多地抽出时间思考、学习，建立自己的思维体系、管理方法体系和文化认知体系。
如今经过三年，职场的争斗依旧，公司的政治生态并没有明显的转变，后来也认识到，这种职场争斗其实与文化有关，小到个体背景的文化差异、中到不同股东企业文化融合一起的冲突，达到区域、国家的传统现代文化交织的阵痛。职场争斗核心是利益、本质是人性。也明白个体在大局下的有限和无力，个人无法改变文化的本质、机制设计的本质和人性的本质的。但我努力过、尝试过，不求所有人认可，但至少大多数员工、大多数时候认为我是一个对公司发展有贡献、有益、想做事的人，对员工是公正的人，是值得信赖的人。对我自己，没有失却本心，足矣。
回过头来看，对个人而言也有些许收获。一是个人的沟通协调、组织、应变能力明显提升，通过个人的努力，虽然难、虽然慢，还是为公司的管理健全、内部机制运作创新做出了明显的贡献；二是心态变得强大，抗挫折能力、抗打击能力极强，称之为脸皮厚，同时也能做到不执拗、不计较、不沉溺、不放弃，心态平和；三是眼界变宽，对形势的判断、对工作和复杂问题的分析习惯性地从更多维度、更高视角综合、全面地审视、思考和权衡，相应的对事情地处理就可以举重若轻。
成长总伴随着挫折，蜕变总伴随着痛苦。如人饮水、冷暖自知，职场的争斗在所难免，任由自己卷入争斗的漩涡、就此沉沦、自暴自弃，最终失去的不仅是自己的年华、自己的斗志，丧失的还可能是自我提升和改变的能力！谨守本心、心智坚定、打磨自己的智慧与韧性才是职场的法门。
