近年来，人才问题几乎成为所有汽服门店尤其是连锁门店老板都为之困扰的一件事。“人难找，更难留！”不少门店陷入急着用人、急着招人的恶性循环；与此同时也有门店在疫情和激烈的市场竞争下裁员、减员。
从母婴领域跨界进入汽车后市场连锁服务的陈卫东，初入“踩坑”后，也意识到汽后市场人才结构的复杂性，并迅速调整策略，把企业重心放在“组织建设和人才战略”上，从而改善其投资的“速漆”连锁的境况。
6年经营，回首过往，在连锁和人力资源领域有丰富管理经验的陈卫东看来，汽车后市场最缺的其实是“政委”。
跨界“踩坑”
作为武汉最大的母婴直营连锁企业创始人，陈卫东将其16家母婴门店整体卖给另一家全国连锁后，就一直在寻找新的商机。一次在十堰考察市场，他机缘巧合结识了从事汽修多年的陈富彬。多次碰撞后，两人一拍即合，联手创立“速漆”服务品牌。
如今，陈卫东已将跨界连锁管理经验，尤其是成熟的人力资源管理体系引入，将速漆成功打造成拥有5家门店，70名员工的连锁服务企业，其中1/4员工持股，3年以上老员工占比50%。然而正所谓万事开头难， 速漆的成长之路也不是一帆风顺，背后也有用“百万学费”趟过的“坑”。
“管好5家汽服店，比管理15家母婴店还要难”，陈卫东不禁感慨。
起初，他认为母婴连锁与汽车服务连锁相比，共通之处首先在于连锁模式——以中央集权，总部与分部的权属比例大致7：3左右；其次则是门店经营都以客户为轴心。
不同之处则在于，母婴偏重卖商品，而汽车行业偏重服务技术。相比前者，汽服更依赖于人；并且在全产业链维度都很难建立制度化和标准化。
而陈卫东看来，连锁型企业顺利健康的持续发展离不开三大核心要素：建立制度、执行标准、服务流程的复制体系以及人才复制体系。速漆前期将大量精力投放在这些方面。单店时期，这样的管理曾带来了不错的收益。不过，随着门店扩张，其缺陷也不可避免地显现。
“三年内，门店从一家扩充到5家，此时的速漆生意火爆，不少同行和车主都认为我们的利润很可观，殊不知当时门店是在亏钱”,陈卫东介绍道，由于前期将汽车服务门店按照母婴店模式经营，犯了定位的错误，导致近百万元的收入损失。
“开始我们投入大量人力、物力，在制度、流程、规范和标准上，随着门店扩张，后台人数越来越多，最高峰时后台总计12人，一个月总开支就15万元”，陈卫东表示，重后台经营让门店生意与净利陷入“冰火两重天”。
相比母婴连锁，汽车服务连锁特别是速漆这样全业务模式的企业做标准化，需要更大成本支出。而对于重资产的区域连锁来说，初创期需要量力而为，在标准化与求存中做权衡。
经过陈富彬与陈卫东两个主要股东的多次深刻反思与坦诚商议，决策层开始痛下决心，及时调整人员架构，狠抓业务、裁减后台人员，弱化管理、强化业务，后台人员以及月总开支均砍掉了一半。如此操作过后，门店没多久就实现了盈利。
这次“踩坑”，让陈卫东更加意识到：发展中的服务型企业，应把“人才战略”放在首位。因为发展中的企业存在诸多不确定性，组织架构和人员配置需根据发展规模，生成与之匹配的运营管理模式。
推“合伙人”制，降低管理成本
提到人才的重要性，陈卫东列举早年母婴连锁经营中的案例。
“十几年前，我提拔了一位副店长在连锁旗下最小的门店做店长，仅3个月时间。这家店的营业额就从28/月下降到18万/月。这名店长并不是不勤奋，相反，他每天都很忙，员工不服他，不盘货、不送货、不做卫生，他就自己全部都揽下来，弄得焦头烂额。“陈卫东表示，执着于业务层面，缺乏管理意识，是店长的大忌。
上述经营不仅会令门店业绩下滑，更无法保障客户的满意度，品牌形象也会大受影响，可见一位德才兼备的店长对企业的价值和意义。同时陈卫东还从中感悟：连锁型服务企业需要人才，但不能过分依赖人才，否则经营将限于极大的不稳定。
陈卫东认为以合理的制度和企业文化来影响人，比起人管人，更为一劳永逸。他认同稻盛和夫的阿米巴经营模式——相对传统的中央集权式经营模式，这种模式的优势就在于，通过将传统企业总部过于集中、亢长、繁琐的各项决策权力进行合理分散，改良成多个可以独立决策作战的组织，极大提升决策效率和降低管理成本。
在总部后台人员裁减后，速漆启动合伙人制度，股东从6人逐渐上升到15-20人左右，从上而下，店长、销售组长、机修、油漆组长、采购主管，每人平均投资7-14万，一个店有4-5个人都是股东。
“员工参股，在工资之外，可获得额外分红。投资天平尽量向他们倾斜，赚钱多分，亏钱少摊“，陈卫东表示当时大部分门店在盈利，员工参股制并没有太多阻碍。制度实现后，业绩明显提升；轻后台管理下，门店产品与服务输出水准也得到保障。
“我们要求员工对外思想行动要统一，在企业的会议上，会鼓励员工敢于讲真话，有问题都摆在台面上说，对于中肯的谏言、建议，公司会给予奖励“，陈卫东看来，合伙人制度得以实现存在的前提：首先是企业内部信道的高效与透明化；其次员工对企业公平公正、利他的正能量文化的足够认可。
陈卫东认为企业文化需要通过制度去引导，自上而下去传导。在速漆，身份越高，犯错越大处罚力度越大。
”老板要把自己当作职业经理人，并以身作则。公司制度具有最高权威，任何裙带关系不能破坏。就拿开会迟到问题来说，无论是谁迟到，以什么理由，都会一视同仁，先执行再区分情况酌情处理，如果是做好事迟到会有奖励，但一定是有奖有罚，奖惩分明。“陈卫东表示由于制度严明，信息透明反馈及时，员工自然而然培养出自律习惯和责任感，”这些年，企业开会几乎没有任何人迟到“。
利他的价值观传导也是一样。首先要求管理者要站在员工角度，切身了解满足员工需求；员工受到感染自然培养出用户思维。而满足员工需求，着眼两点：公平与尊重，即“名”；物质经济保障，即“利”。
在速漆，陈卫东给自己安排了一个类似阿里体系中的“政委”角色，“政委“故名思意，既要把控员工思想，又要懂得体恤解决员工问题。既要站得高看得远，又要能够走到员工中去，从细节入手解决矛盾冲突。
选好人，才能谈育人留人
2021年度，速漆从2016年单店300多万元的年产值，发展提升为5家直营综合门店，产值约2000万元，成为了十堰市内规模和客户口碑均名列前茅的区域性品牌。2022年，他们的目标是冲刺年产值3000万。
成绩背后，陈卫东将这一切归功于企业人才战略，速漆前提首先是“找对人”，“猫是不可能培育成老虎的”。
怎么选到对的人？
汽车后市场人难留，实则从选人这一环就已经出错。
“我们对离职率较高的岗位做了资质模型研究，以洗车工(美容技师)为例，把几家店（包括同行门店）最好的洗车技师所有特征进行分析和归纳总结，从中发现这些人：
-年龄：大致35-50岁左右；
-学历：小学或初中居多；
-特征：不善言谈，身体好，能吃苦。
透过资质模型，陈卫东将汽车服务门店人才分为技术、管理、营销三种类型，三类人才的思维特征不同，选人也有讲究：
– 技术人才：线性思维，专注，有“匠”气；
– 营销人才：饼状无规则的波浪线，跳跃性强，性格上偏感性
– 管理人才：结构型，有框架，性格上偏理性
为了选拔那些真正能够沉下心来做汽修的人才。陈卫东一方面设置了在行业内具有竞争力的薪资——工资高出同行20%，且每个岗位有5个级别的晋升空间；另一方面在招聘环节中会有意设置一些障碍，例如将入职申请的填写内容增多，对新人进行高强度的训练等。
“新人面试有8-9个步骤，面试表格共4页，填完就要20分钟-1个小时。招聘满10人，会进行7天集中培训，白天军训、晚上技术培训，有不少人承受不了就离开了”，陈卫东介绍道。
如何培育和留住人才？
据陈卫东介绍，速漆一个星期至少2场技术和管理上的培训。几名店长，都是从公司内部提拔、3年以上的老员工。关于人才培养，他认为：
① 少就是多。汽后培训存在一些误区，请来讲师做培训几十页PPT，通常都是泛泛而谈。其实每次培训不需要讲太多。2-3个点，讲透讲明白即可。
② 培训要纳入利益捆绑，运用机制让员工接受学习培训。培训与晋升、绩效、年终奖挂钩。晋升Sa，半年培训分数，需达到88分。培训考核实行闭卷考试、监考严格。绩效和年终奖用以激励培训贯彻落实。
最后关于人才的留存，陈卫东总结道“人才不是被招聘过来，而是被吸引过来“，制度文化、股权激励、人才筛选及培养都是为企业留住人才的重要手段，当中是环环相扣。
除此之外，速漆还有一些区别同行的做法，例如对工作年限有明确的要求，345——非技术岗位3年，中层和核心岗位签4年，高管5年一签，依次规定相应试用期；转正后，基本工资之外，还有“遵守合同奖”，重要岗位占比20%以上，等到合同期满后分2次发放，“目前来说效果不错，缺点是会增加企业负担，盈利较好，有意向快速扩张的企业不妨一试”。
成功投资饿了么、小红书等企业的金沙江创投朱啸虎，曾被问到如何在不同赛道寻找符合自身偏好的投资标的时表示，在周转率高、辞职率高的行业，他更倾向于那些员工辞职率低的企业，因为只要你比竞争对手减少10%的辞职率，就意味着大量成本的节约。
如今的汽车后市场，人才流失率不仅是单个门店的问题，更是整个行业面临的窘境。
去年，AC汽车对行业招工情况的调研结果显示：90%门店认为，2021年招人比往年更难；81%门店认为1-3年后行业会陷入用工荒。有业内人士分析，2022年，汽车后或将进入“抢人”拉锯战，结构性“招工难”问题将延续，人才竞争很可能成为行业未来竞争的新维度。希望陈卫东的践行和分享对汽服企业有所启发。
