为什么老板总觉得“这帮人不行”?

为什么老板总觉得“这帮人不行”?
职场

做了各项管理建设,员工为什么仍然没有活力?

为什么员工没有活力?这是我们做咨询时经常会被问到的问题。公司进行了各项管理建设,岗位责任制、流程化、标准化,薪酬体系建设,考核优化等,但是并没有产生理想的效果,最后就归结到一个问题——“这帮人”不行!难道真是这帮人不行?那又是什么造成了现在这帮人不行的呢?

所以,归根结底是机制——没有一个让人才脱颖而出的机制;没有一个人才不断自我新陈代谢,内部成长的机制;没有一个激发员工活力,不断鼓励员工去战斗的机制。

  • 系统驱动:激发员工活力需要一个机制系统。

为什么采取了很多管理措施,仍然没有办法激发员工的活力和斗志呢?因为要激发员工的活力是一个机制系统,我们需要理解这个系统的结构和每一个部分的本质,才能正确地采取措施。否则,就如一个活力系统,看起来是一个系统,但缺乏其中一个零件,或者是看起来都齐全,但不能有效地转动,那么最终,这个机制是无法产生活力的。

为什么老板总觉得“这帮人不行”?
  •  一个组织要有活力,必须有等级。

湖是被围起来的,没有落差,里面的水是平静的,只有势能,没有动能。而江河之所以滔滔不绝,滚滚东流,是因为有落差,有了落差,就有了动能。

司马光在《资治通鉴》开篇就说:“天子之职莫大于礼,礼莫大于分,分莫大于名。”“礼”可以通俗地理解成为规范制度,“分”是指等级,而“名”可通俗地理解成为组织岗位。企业的等级体系有职位等级、薪酬等级、人才等级(人才梯队),在一个组织中,等级是产生动能的基础。

有了等级之后,那么必须有评价,某个员工放在哪个等级,根据他的表现如何在等级间移动,没有评价就没有依据。但是绝大多数企业的评价都是不理想的,如果评价大体上正确,很显然,就不可能做到正确的激励。

  • 评价做得好不好,影响因素是每一个管理者会不会管理。

评价管理本身就是一个管理过程,即目标管理,它不是年终的考核。因此要提高评价体系的有效性,必须提升全体管理者的目标管理水平,而不仅仅是从所谓的指标库里选择几个考核指标。

通过完善目标管理,提升评价的有效性之后,如果不根据评价进行能上能下,能高能低的流动,那么前面所有的工作就变得毫无意义。组织就像河床一样淤泥沉积,整个管理系统就像“死机”一样。

  • 活力来源不仅仅是利益机制,还有一点就是事业信念的牵引。

既要谈利益,也要谈理想。没有理想的利益驱动是不可持久的驱动;没有利益的理想驱动是不能广泛的驱动。最后,领导方式和组织氛围是影响工作活力的两个非直接的关键因素,笔者把它叫作润滑系统。

绩效考核为何总是错位:员工评价结果都很优秀,企业的问题仍然没有解决

企业绩效管理最常出现的一个现象是:员工绩效结果与企业绩效结果错位——员工评价结果都很优秀,比如讲都是90分以上,但企业许多期待解决的问题依然没有解决,甚至是,员工评价很优秀,但企业的市场在丢失,竞争力在下滑;或者是说,考核是一套,但企业想要的又是另一套(企业的战略与现实要求)。

这让老板和管理者很无力又无奈——每个人都很努力都很优秀,为什么企业的问题却得不到解决呢?

实际上在这个现象之下,员工也有苦恼,认为绩效管理出现了贡献衡量错位——做多错多,或者是贡献多的比贡献少的考核要差,或者讲那些愿意挑战的人,设定目标较高;那些明哲保身的,制定的目标基本上都能实现。

  • 根本问题在于绩效考核导向出了问题,所考核的不是所期望的。
  • 比绩效数量精确更重要的是导向明确。

我经常讲华为的奋斗机制,其实华为的奋斗机制很简单,就是导向明确。华为鼓励大家不怕艰苦,鼓励大家去挑战困难,那么,派你去非洲你不去,好的,公司尊重你的选择,但是,对不起,以后所有升职和股权激励的机会,都和你没关系了。这就是导向。

再比如说,我们怎么形成“将军辈出”的机制呢?那就是我们评估的导向是能够将“将军”选拔出来。

比如讲,将军一定要能攻山头,这个好评估,有的攻山头是“任务性挑战”,把一个技术难题解决了,或者把一个困难重重的纠纷解决了等等;有的攻山头是“系统性挑战”,比如,公司人力系统的成功变革与转型,或者一个区域性烂市场成功突破;有的攻山头是“事业级挑战”,成功将一个业务做活做大等。

再比如讲,“将军”一定是那些“想干事”的人,那么如何衡量“想干事”呢?就是两个指标:敢于挑战、敢于承担。这个是可以评估的,遇到困难就兴奋的人就是敢于挑战,遇到困难就退缩怎么讲都不可能是敢于挑战的,遇到问题就推卸、逃避,也是不可能是敢于承担的。这就是导向,导向明确比数量精确要重要得多。

  • 企业要什么,就考核什么。

企业要什么就考核什么,这句话很通俗,但要做到要什么考核什么,本质上是要做好目标管理。

我们看看目标管理的逻辑——企业想要什么(公司的目标与战略),我们的责任是什么?那么我们要做到什么?我们现在又有哪些问题?那么我们又应该做哪些事情?要做到什么程度?谁来做?安排任务后需要督导过程,也就是讲随时检查沟通——做的怎么样?遇到困难如何群策群力?最后,大家都做得怎么样,如何评价每个下属的贡献?

大家看看,如果真的把上述目标管理做好了,那么就实现了企业想要什么就考核什么了,最后,评价每个人的贡献也不是一个难题了。

所以说,企业做绩效考核,不是把考核表设计出来就行了,是企业要从最高层开始,层层去做目标分解与实施目标管理全过程,而目标管理就是上段所描述的过程。其实,一个管理者很好地完成了上述过程,其实不需要什么考核指标、权重、分数的考核表,也是能很好地评价下属的。

用目标管理的方法,解决了我们想要什么,才去考核什么的问题。所以我们做绩效,一定要先梳理战略,设计战略地图,并组织各个部门做目标分解。这样做的考核,如果考核的结果优秀,那说明企业要解决的问题解决了。而一些企业的误区是设计一个指标库,然后从指标库里找指标,或者是人力部门来设计所有考核表,最终造成了考核的和想要的成了两张皮。

  • 对标改进,才能保证考核是真正在让企业进步。

多做多错,敢于挑战却吃亏这个问题如何解决?这是怎么衡量贡献的问题。贡献的衡量关键在于对标:与目标对标、与过去对标、与同事对标、与对标对手(行业水平)对标。与目标对标,目标往往是主观的,而且容易讨价还价,但与过去、与同事、与行业或与对标对手对标是客观的,尤其是与过去和对标对手对标,我们才能真正知道我们的绩效是真绩效,否则就会出现绩效实质在下滑,但绩效分数很高的错位。

比如,华为有一年一个区域业绩在公司排名前五,比上一年增长了80%,这个业绩好吧,但是当年的考核结果是C。这是怎么回事呢?因为这个区域,爱立信增长了200%。世界级企业就一定要对标世界第一,要么缩小与世界第一的距离,要么就超越它。

只有对标,才能知道自己的进步。对标过去,是自己和自己比,在不断进步;对标竞争对手,才能凸显在行业里自己的地位。如果我们考核都很优秀,却让竞争对手超越了我们,凭什么说自己优秀!所以,对标过去、对标竞争对手,才能保证考核是真正在让企业进步的,员工的绩效贡献才是真实的。

同事之间对标,也是很重要的,同事之间的对标,体现为内部排序法,是区分同事间贡献大小的方法。只有真正区分了员工的贡献,进行机会、物质和荣誉分配,才能真正激发内部活力。

总结一句话,绩效评价的本质是激励员工贡献,去实现公司战略。绩效评价一定要激发大家去做贡献,激发大家实现公司想要的目标。

要做好这几个事情,就要关注这几点:一是战略牵引,需要什么就考核什么,这是个目标分解(战略解码)的过程。二是对标与改进,只有对标我们才能衡量进步,不然分数很高而我们企业没有进步。三是追求导向明确,不是数量精确,要进行有效区分。最后是要把事前约定和秋后算账结合起来,目的是鼓励大家去奋斗。

(0)
小多多的头像小多多创始人

相关推荐

发表回复

登录后才能评论